Lo que el golf nos enseña sobre gestión.
Más allá del gesto técnico, el golf enseña pensamiento estratégico. Obliga a imaginar futuros plausibles, a adaptar tácticas según la competencia y las circunstancias, y evitar el error de planear más allá de la capacidad de ejecución. En este sentido, el golf es una escuela de implementación estratégica.
El golf, en su aparente simplicidad, brinda una ventana privilegiada a la dinámica de sistemas complejos. Su práctica exige conciencia postural, intuición adaptativa, procesamiento de retroalimentación y ejecución balística, elementos que reflejan con sorprendente fidelidad los retos del liderazgo moderno.
La analogía entre el golfista y el gerente se fundamenta en un principio sistémico: ambos buscan optimizar el desempeño de sistemas intrínsecamente complejos, cuyas variables escapan al control consciente en tiempo real. Tal como observó el golfista profesional Tom Watson: “Un gran golfista ilustra dos imágenes muy precisas. Una es la correcta ejecución de los fundamentos. La otra es el movimiento sin trabas. Sin la primera, la segunda es imposible de lograr. Sin fundamentos, no hay fluidez”, y esta premisa aplica tanto al swing (el movimiento completo que realiza el jugador con el palo para golpear la pelota) como al diseño organizacional de la empresa.
En el golf, la transformación de intención en acción revela cuán difícil resulta implementar cambios sostenibles. La brecha entre estrategia y ejecución, entre teoría y práctica, se manifiesta en cada golpe fallido y en cada rutina abandonada. Así como el cuerpo responde solo parcialmente a instrucciones verbales, los equipos organizacionales tampoco traducen automáticamente las ideas en comportamientos eficaces. En ambos casos, la retroalimentación oportuna y específica es indispensable.
Más allá del gesto técnico, el golf enseña pensamiento estratégico. Obliga a imaginar futuros plausibles, a adaptar tácticas según la competencia y las circunstancias, y a evitar el error de planear más allá de la capacidad de ejecución. En este sentido, el golf es una escuela de implementación estratégica.
Desde una perspectiva sistémica, el swing puede dividirse en tres fases con regímenes distintos de retroalimentación:
1. Control estático: Preparación inicial del cuerpo y del entorno, donde hay espacio para ajustes deliberados, asesoramiento y atención al detalle. En gestión, esta fase se asemeja al diseño estructural de la organización.
2. Control dinámico: Durante el backswing (el movimiento inicial del swing, donde el jugador eleva el palo hacia atrás, preparando el golpe), el sistema ya está en movimiento, y la retroalimentación requiere interpretación sensorial y ajustes en tiempo real. Equivale a la respuesta adaptativa de equipos en ejecución táctica.
3. Movimiento balístico: En el downswing (la fase del swing donde el palo baja desde el punto más alto del backswing hacia la bola, con el objetivo de generar la máxima velocidad y potencia en el impacto), el gesto se libera. No hay margen para corrección consciente; todo depende de la integración previa de procesos automáticos. Así funciona la gestión en escenarios de alta presión y velocidad.
En ese contexto, el golf proporciona una experiencia encarnada del pensamiento sistémico: muestra cómo el hábito disciplinado permite la fluidez experta, cómo la estrategia se traduce en acción, y cómo el desempeño organizacional depende tanto del diseño como de la práctica consciente. Como en la gestión, el éxito en el golf exige sinergia, aprendizaje continuo y respeto profundo por la complejidad del sistema.
Del Green a la oficina: La visión sistémica del golf
El golf ofrece un laboratorio vivo para entender cómo los sistemas humanos aprenden y se regulan. En particular, distingue con claridad dos regímenes de control —dinámico y balístico— que encuentran análogos directos en la ejecución estratégica y operativa de las organizaciones.
Control dinámico en el back swing
Naturaleza del control: En el movimiento inicial del swing, donde el jugador eleva el palo hacia atrás, preparando el golpe (Léase como backswing), aunque el movimiento ya está en curso, aún opera la retroalimentación. Predominan los circuitos internos (propiocepción y cinestesia- términos que se traducen como la capacidad del jugador para percibir la posición y el movimiento de su cuerpo en el espacio, sin necesidad de verlo, y utilizar esta información para ejecutar golpes precisos y consistentes – el swing) que permiten macroajustes sobre la marcha.
Evidencia y ejemplificación: Golfistas expertos perciben la posición de la cabeza del palo durante el backswing, lo que explica la capacidad de Tiger Woods para detenerse casi en la cima si hay distracciones, o de Jack Nicklaus para corregir errores cuando su timing es óptimo. A diferencia de los gestos bruscos de muchos aficionados, sus backswings se rigen por control basado en retroalimentación.
Análogo organizacional: En proyectos complejos (p. ej., desarrollo de productos), la estructura formal no basta; el control efectivo emerge de señales “blandas”: moral, calidad de la comunicación, fricción entre áreas, ritmos de entrega. Gerentes hábiles leen estas señales y ejecutan intervenciones puntuales en tiempo real para sostener el rumbo.
Riesgo por insensibilidad: Cuando las organizaciones no perciben o no actúan sobre la retroalimentación, los problemas se amplifican y una situación que admitía control dinámico degenera hacia el régimen balístico, donde ya no hay margen para correcciones.
Movimientos balísticos en el Down swing
Definición funcional: El downswing es demasiado rápido para el control consciente; las latencias neuromusculares impiden correcciones en tiempo real. La ejecución depende de la selección previa de la estrategia, el ensayo del patrón motor y la posición alcanzada en la cima del backswing.
Principio de diseño: En gestión, las fases “explosivas” —migraciones, lanzamientos, cierres, anuncios— son inevitables, pero deben ser breves y meticulosamente practicadas. El error clásico, en golf y en empresas, es precipitar todas las fases (preparación, backswing y downswing), convirtiendo innecesariamente todo el proceso en balístico, con pérdida de control y aumento del riesgo.
Léxico: El downswing (o la bajada del palo) es la fase del swing de golf que comienza justo al final del backswing (la subida del palo) y termina en el momento exacto del impacto con la bola. Es la parte más rápida y dinámica del swing, donde se genera toda la potencia y se determina la precisión del golpe. Si el backswing es para «cargar» energía, el downswing es para «descargarla» de manera eficiente sobre la bola.
Léxico: El proceso balístico en el golf es el estudio de la trayectoria de la pelota desde el instante en que es golpeada por el palo hasta que aterriza. Es un campo de la física que analiza todas las fuerzas que actúan sobre la pelota para determinar cómo, por qué y hasta dónde vuela.
El caso Oxford Health Plans como ilustración de aprendizaje
Ascenso vertiginoso y halo de invulnerabilidad: Oxford salió a bolsa en 1991 y creció de 105.000 afiliados (1992) a 1,9 millones (1997), con una rentabilidad acumulada de 2.429 %. La narrativa del “niño prodigio” reforzó la tolerancia al riesgo y el sesgo hacia el crecimiento por encima de la disciplina operativa.
Decisiones de sistema y “big bang” balístico: En 1993, con 217.000 miembros, la dirección decidió desarrollar internamente sistemas informáticos para sostener una oferta muy flexible y ejecutar una conversión “big bang”. Datos desordenados que los sistemas antiguos toleraban fueron rechazados por el nuevo entorno, colapsando la operación y haciendo el negocio inmanejable.
Señales ignoradas y degradación del control: Hubo alertas tempranas de reguladores y de analistas (desde 1994), pero la organización no tradujo esa retroalimentación en acciones correctivas. El 63 % de caída en la acción, los cargos por 53 millones de dólares y pérdidas superiores a 785 millones en dos trimestres evidencian cómo un contexto inicialmente apto para control dinámico derivó en una fase balística sin red de seguridad.
Causas sistémicas recurrentes: Liderazgo carismático con énfasis en innovación y marketing; equipo leal pero inexperto; fundamentos desatendidos; ausencia de una posición robusta de control estático a la que “volver”; y responsabilidades difusas por el uso intensivo de equipos multifuncionales. El patrón responde al golfista ansioso que acelera todo su swing: la prisa suplanta al método, la retroalimentación se ignora y el error se multiplica.Síntesis
El control dinámico exige atención a señales sutiles y capacidad de intervenir sin interrumpir el flujo; el balístico, preparación impecable y práctica deliberada para minimizar la ventana sin corrección. La gestión eficaz, como el buen golf, no consiste en más fuerza ni más velocidad, sino en distinguir el régimen en juego, honrar los fundamentos y diseñar la práctica para que, cuando llegue lo irreversible, el sistema sepa qué hacer sin que nadie tenga que decírselo.
Al borde del caos: sistemas complejos, golf y gestión empresarial
Los sistemas complejos se caracterizan por la interacción constante de múltiples agentes especializados, cuyas conexiones multidimensionales desafían la comprensión lineal. En las organizaciones empresariales, estos agentes se manifiestan como áreas funcionales (marketing, contabilidad, producción) y estructuras horizontales basadas en proyectos o procesos. Cuando el crecimiento exponencial lleva a depender exclusivamente de equipos multifuncionales —como en el caso de Oxford Health Plans— el riesgo sistémico radica en perder las capacidades fundamentales de configuración organizacional.
Del mismo modo, en el golf, la tensión entre técnica aislada e integración global se vuelve crítica: enfatizar excesivamente la mecánica puede fragmentar el swing; centrarse solo en la fluidez puede desdibujar las funciones individuales. La clave es la coexistencia disciplinada entre parte y todo.
Adaptación en el límite
Los sistemas complejos aprenden en el umbral donde sus operaciones internas se enfrentan al entorno. Este “borde del caos” estimula la innovación, pero también incrementa la vulnerabilidad. Organizaciones como monopolios o agencias públicas evitan este límite y, con ello, limitan su aprendizaje. En contraste, empresas como Oxford crecen en ese borde, generando ideas valiosas en la interfaz con clientes y proveedores, pero corren el riesgo de colapsar ante una presión sistémica mal gestionada.
De forma paralela, los golfistas experimentan ese umbral cada vez que intentan golpes que superan sus capacidades: es en ese borde donde se alcanza la genialidad… o se precipita el error. Incluso los mejores profesionales son susceptibles a pérdidas súbitas de competencia, como lo son las organizaciones ante fallas inesperadas.
Jerarquías modulares: restricción funcional y estabilidad sistémica
La estabilidad no se logra mediante jerarquías de comando, sino a través de estructuras modulares, organizadas por capas y ordenadas en el tiempo. En sistemas complejos, los componentes más grandes y lentos restringen las acciones de los más pequeños y rápidos. En el golf, la configuración inicial condiciona el backswing, que a su vez restringe el downswing: errores tempranos amplifican sus efectos en fases posteriores.
Las organizaciones eficaces entienden que sus políticas, procesos y rutinas se desarrollan lentamente mediante iteración, experimentación y aprendizaje. Cambiarlos súbitamente sin retroalimentación suele precipitar el caos operativo.
Libertad sin disciplina: la lección de Oxford y del swing
La dirección de Oxford evitó las restricciones estructurales tradicionales en favor de acuerdos flexibles. Sin barreras sistémicas, las decisiones rápidas y descoordinadas terminaron socavando el negocio. De forma análoga, en el swing de golf, los músculos grandes y lentos (piernas, caderas, tronco) deben gobernar los movimientos pequeños y rápidos (brazos, manos). El error de muchos aficionados radica en elevar el centro de gravedad del swing, confiando en mecanismos menos estables y más reactivos: una receta para la inconsistencia.
Oxford no anticipó las consecuencias sistémicas de sus decisiones tecnológicas. Su intento de rediseñar los sistemas de procesamiento de datos desde cero, sin modularización ni prácticas exhaustivas, fue comparable al golfista que apuesta por una jugada arriesgada sin entrenamiento previo: el desastre era previsible.
Verdades sistémicas sobre desempeño y aprendizaje
Retroalimentación tácita: Las organizaciones dependen de procesos autorreguladores invisibles para los gerentes, que solo emergen en situaciones de crisis. Estos procesos encarnan el conocimiento organizacional acumulado en tecnología, diseño y práctica, no en la memoria individual.
Limitaciones cognitivas: La atención gerencial es flexible pero limitada, como la conciencia individual. En sistemas complejos, pensar en tiempo real tiene restricciones operativas profundas.
El peso de la historia: El pasado organiza el presente. Diseños radicales ignoran la historia operativa de los sistemas, y como mostró Oxford, rediseñar sin respetar los trayectos previos —ni segmentar el riesgo— es invitar al colapso.
El golf es la búsqueda del equilibrio perfecto en el espacio y el tiempo; es una réplica en miniatura de la forma sistémica (de aprendizaje) en que podemos controlar la trayectoria de nuestras propias vidas, así como la de nuestras organizaciones. De hecho, el golf puede ayudarnos a comprender cómo usar nuestro tiempo. Nos enseña a vivir el momento presente, utilizando objetivos y retroalimentación para mantenernos ahí.
Muchos de nosotros, en la gestión, dedicamos demasiado tiempo al futuro, viendo el presente solo como un medio para un fin futuro. Nos afanamos por alcanzar objetivos que nunca parecemos alcanzar, pues el futuro, como tal, nunca llega.
Tal vez, como sugirió hace muchos años el profesor Fritz Roethlisberger de la Escuela de Negocios de Harvard, nos iría mejor si pensáramos en el futuro como un medio y en el presente como un fin. Después de todo, el aprendizaje y el crecimiento solo pueden darse en el presente. Por lo tanto, existen dos maneras muy diferentes de usar las metas: una devalúa el presente, la otra no. Podemos crear un objetivo solo para dispararle y sentirnos miserables cada vez que no lo consigamos. O podemos crear el objetivo para perfeccionar nuestra puntería aquí y ahora. Esto despierta nuestro sentido de aventura y exploración, y fomenta el aprendizaje. En este marco de referencia, lograr nuestro propósito no es un fin en sí mismo; el objetivo simplemente se convierte en un medio para corregir la fuente del error aquí y ahora.
Abordar el juego del golf o un desafío de gestión utilizando objetivos de esta manera nos da una idea de la emoción y la camaradería que pueden existir en los sistemas humanos complejos cuando usamos el futuro como catalizador para nutrir el crecimiento, el aprendizaje y el desempeño en el presente.
Los sueños imaginativos del futuro y las estrategias audaces para alcanzarlos son necesarios, pero no suficientes. Solo mediante la retroalimentación oportuna y específica, y la práctica, se pueden convertir las rutinas esenciales en un hábito. Solo entonces encarnaremos las disciplinas que nos harán libres.❞
Autor de esta guía de dirección:
David K. Hurst
Colaborador habitual de strategy+business , es autor de «Aprendiendo del Golf: Dominando la Gestión con Lecciones del Golf» (Simon & Schuster Inc., Free Press, 2002). Orador y escritor sobre gestión. También escribió » Crisis y Renovación: Enfrentando el Desafío del Cambio Organizacional» (Harvard Business School Press, 1995) y fue profesor visitante/profesional en el Centro para el Liderazgo Creativo en Greensboro, Carolina del Norte, entre 1998 y 1999. Sus escritos han aparecido en Harvard Business Review , Financial Times y otras importantes publicaciones empresariales.
Recursos temáticos gestionados por el autor:
- Percy Bomer, Sobre el aprendizaje del golf , Alfred A. Knopf, 1997
- David K. Hurst, Crisis y renovación: afrontar el desafío del cambio organizacional , Harvard Business School Press, 1995
- David Leadbetter con John Huggan, El swing de golf , The Stephen Greene Press, 1990
- Fritz Roethlisberger, «El secreto del éxito», en El hombre en la organización: Ensayos de F. J. Roethlisberger , The Belknap Press, 1968
- Adam Bryant, «Los incompetentes no tienen por qué postularse», The New York Times, 31 de mayo de 1998
- John Steinbreder, «Handicapping the America’s CEOs», Golf Digest , junio de 1998
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