Si usted no avanza en convertir su empresa deporte en una casa matemática, va en camino a serios problemas. Todas las industrias son impulsadas por la digitalización.
RESUMEN
Todas las marcas ganadoras gestionan algoritmos o reglas matemáticas para procesar información y dar forma a la experiencia de consumo de un extremo al otro. Una afirmación con pasión y convicción que comienza a sonar en el mundo corporativo cuando se tiene respuesta a la todavía interrogante miedosa de muchos ejecutivos por atreverse a responder: ¿a qué velocidad se transforma una marca tradicional en una Casa Matemática?
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El problema es que si no va a repensar y la adapta correrá el peligro de sumarla en la larga lista de los sepelios colectivos de las que han preferido el más de lo mismo que la digitalización. Y las empresas con portafolios competitivos y comerciales en la gran industria del deporte son débiles a la hora de emprender esa metamorfosis para sobrevivir en un mercado cada día más conectado al apego emocional que despierta entre los consumidores su negocio central: La gestión de la pasión y el sentimiento llevada a Casa Matemática hará marcas más competitivas.
Saber administrar el lenguaje de los algoritmos como información para detectar patrones y realizar predicciones, hasta resolver problemas complejos sobre el mercado y los consumidores es un reto de gerencia tanto para los ejecutivos de marketing como para el resto de la estructura de producción de la marca. ¿Cómo los algoritmos pueden alterar radicalmente la experiencia de consumo y transformar su marca en Casa Matemática?
Siga la lectura y llénese de pasión y convicción por todo lo que la economía digital puede aportar a su empresa para convertirse en Casa Matemática que será su nueva hábitat en el mundo de los mercados sin fronteras.
Las lecciones de gestión que transformaron la marca GE
Si usted no está convirtiendo su compañía en una “casa matemática,” va en camino a serios problemas. Todas las industrias pronto serán impulsadas por la digitalización. Y todas las compañías ganadoras estarán usando algoritmos, o reglas matemáticas para procesar información y darle forma a la experiencia de consumo de un extremo al otro.
Sensores, la nube, la red inalámbrica móvil y de banda ancha, y otras tecnologías similares están incrementando exponencialmente el flujo de información digitalizada. Los algoritmos pueden hacer cosas sorprendentes con esa información, desde detectar patrones y realizar predicciones, hasta resolver problemas complejos. Pueden incluso modificarse a sí mismos conforme arriba nueva información. En las manos de un “catalizador,” como el finado Steve Jobs, Jeff Bezos, Larry Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg o Mark Andreessen, los algoritmos pueden alterar radicalmente la experiencia de consumo.
Más catalizadores como ellos están entrando en juego cada día. Los inversionistas de riesgo tienen encendidos sus radares en búsqueda de estos catalizadores y les ofrecen amplios recursos para que se amplíen muy rápidamente. El resultado es la reconstrucción o destrucción de industrias, la creación de nuevos espacios de mercados y la transformación de antiguos ecosistemas industriales.
Algunos líderes ignorarán la tendencia Casa Matemática, como sucedió en Nokia, o se mantendrán a la defensiva, como se reflejó en la respuesta retrasada de Walmart respecto a Amazon. Sin embargo, otros saben que no tienen más opción que adaptarse. Darse cuenta de ello crea más ansiedad que conocimiento respecto a cómo proceder. Los CEOs quieren saber: ¿una compañía tradicional realmente tiene oportunidad de transformarse sí misma en una casa de matemáticas? ¿Puede hacerlo a la velocidad de una empresa emergente? La respuesta de ambas preguntas es sí.
Es posible transformar una gran compañía, y una hoja de ruta ha sido dibujada por una de las empresas más consolidadas del mundo. General Electric, el único miembro sobreviviente del Dow Jones Index original de 1896, está reafirmando su preeminencia al reinventarse en el contexto del emergente espacio digital.
He aquí varias lecciones que los líderes de compañías consolidadas pueden obtener de la transformación de GE:
PIENSE COMO UN EMPRENDEDOR A GRAN ESCALA
El nuevo juego consiste en pensar acerca del modelo de negocios y la estrategia -no sólo de la compañía, sino de todo el ecosistema. Usted debe concebir y construir una nueva plataforma y transformar a los socios dentro del ecosistema en formas que no serían posibles sin la digitalización y los algoritmos. Por ejemplo, GE ha creado una plataforma digital en el sector energético, para la cual los desarrolladores de software pueden crear aplicaciones. La plataforma permite el intercambio de información digital, servicios y productos a lo largo de la red eléctrica, permitiendo mucho mayores eficiencias en toda la industria.
RECLUTE UN LÍDER DIGITAL PARA ENCABEZAR LA INICIATIVA
Será una elección audaz el escoger a la persona correcta, por qué usted estará seleccionando a alguien con una nueva clase de pericia y trayendo a esta persona a un alto nivel. En 2011, GE, la compañía famosa por exportar grandes líderes, importó a uno cuando reclutó a Bill Ruh, de Cisco, para encabezar el empuje de GE hacia el software y el análisis. Él construyó un equipo para desarrollar Predix, una plataforma basada en la nube que subyace bajo todos los negocios industriales de GE. Tres años después, GE contrató al veterano ingeniero de software Ganesh Bell, para ser el oficial digital en jefe de GE Power and Water. Muchos de estos líderes son relativamente jóvenes y muy buscados.
ENFÓQUESE DONDE SE INTERSECTAN LA PERICIA DIGITAL Y LA TRADICIONAL
El líder de una firma de servicios financieros creó un mecanismo para reunir a los expertos en software y análisis de información con personas que conocían los puntos específicos del negocio y sus consumidores. Ellos se reunieron una vez a la semana para acordar los detalles de cómo la plataforma digital debería funcionar para transformar la experiencia de consumo. Estas sesiones produjeron un sistema altamente sofisticado, que alcanzó la meta final: una maravillosa experiencia de principio a fin para los consumidores.
CAMBIE EL ENFOQUE DE LA ALTA DIRIGENCIA HACIA LA EXPERIENCIA DE CONSUMO DE PRINCIPIO A FIN
¿Cómo pueden usarse los algoritmos para crear una experiencia mejor o completamente diferente? Este debería ser el tema dominante de las discusiones en los más altos niveles organizacionales, en lugar de cosas como la calidad del producto o las ventas. Los CEOs tienen que integrar varias perspectivas y no ser displicentes con los algoritmos, debido a que no los entienden. Esto podría significar pasar algo de tiempo en el Silicon Valley para aprender.
CORTAR RADICALMENTE COSTOS EN EL ANTIGUO NEGOCIO PARA FINANCIAR EL NUEVO JUEGO
Encuentre el ritmo adecuado para extraer recursos del negocio consolidado. GE ha estado reduciendo constantemente su tasa de costos de venta, generales y administrativos, de 18% en 2011 a un objetivo de 12% en 2016, y en el otoño del 2015, el CEO, Jeff Immelt, le dijo a CNBC que planeaba eliminar $1 billón en costos durante los próximos dos años de ingresos ligeramente en declive. Muchos líderes se equivocan quedándose en el lado del cambio lento, que puede ser un asesino, especialmente cuando un competidor externo a la industria entra en ella.
HAGA DECISIONES DIFÍCILES SOBRE LAS PERSONAS
Reduzca radicalmente la cantidad de personas dedicadas al antiguo negocio. Encuentre nuevas formas de motivar a las personas en las áreas consolidadas. Redefina los criterios para los directivos y mueva a quienes no puedan ser “cabezas digitales.” Immelt elevó el marketing y los medios digitales cuando promovió a Beth Comstock como vicedirector, mientras que otras posiciones, incluyendo las del CFO, están en el nivel de vicepresidente senior. También removió una capa de vicedirectores para hacer espacio.
HAGA QUE LA ORGANIZACIÓN SE BASE EN EQUIPOS Y SEA FLUIDA
Elimine capas. Cambie la mentalidad de “espacio de control” a “velocidad y colaboración.” Cambie drásticamente los mecanismos operacionales, para permitir ajustes en tiempo real; por ejemplo, elimine la planeación estratégica anual y las evaluaciones anuales del desempeño, a cambio de evaluaciones y retroalimentación permanente.
COMUNIQUE LOS PASOS QUE ESTÁ TOMANDO PARA CONVERTIRSE EN UNA NUEVA COMPAÑÍA
Conecte con los principales interesados y con los activistas potenciales, para explicar las razones del cambio de recursos. Immelt se acercó al activista Nelson Peltz antes de que el Trian Fund de Peltz hubiera invertido en la compañía. Poco después, Trian hizo una auditoría a la compañía y compró una participación de $2.5 billones de dólares. Aunque Peltz hizo sugerencias para vender una mayor parte de GE Capital e incrementar influencia, en términos generales respaldó los esfuerzos de Immelt para dirigir a GE hacia el nuevo camino. El diálogo se llevó a cabo sin mayores turbulencias para el negocio.
La lección clave de GE es que transformar a una compañía para la era digital no puede ser delegado, subcontratado o realizado poco a poco. En lugar de ello, involucra muchos pasos que están interconectados.
Autor: Ram Charan
FUENTE TEMÁTICA:
Harvard Business School Publishing Corp
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