Cinco habilidades de gestión para la productividad del deporte en un mundo digital

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Cómo valorar el perfil del gestor de la era petróleo digital

La economía digital no solo codificó el negocio deporte como un producto más en el mercado, sino que lo puso en la canasta familiar al nivel y ritmo de otra necesidad básica, libre de las barreras de tiempo y lugar.

Valoremos algunas reflexiones acerca de los retos del nuevo gestor de las industrias del deporte y el entretenimiento para su acomodación ejecutiva y estratégica en un planisferio de consumo ubicuo e hiperconectado.

Uno de los grandes retos ejecutivos que impone la economía digital es la adaptación de las Habilidades Competitivas para enfrentar con el menor riesgo el entorno volátil e implacable de la turbulencia que produce en los sistemas productivos la prédica de consumo: regalar abundancia para vender la escasez.

La gestión es una antiquísima variable de gerencia que se reinventa en la búsqueda de rentar productividad durante el ciclo que nos señala el camino de la revolución de los estilos de vida de una nueva clase de colectivismo totalmente interconectada. Es el paso obligado por la adaptación a los nuevos paisajes de la información ubicua, tanto del conocimiento como de la tecnología.

Consecuencia de esta acomodación, se trata del rápido tránsito del deporte hacia un producto de alto consumo gestionado con la suma de habilidades de una generación de ejecutivos que no sólo domina el lenguaje comercial, sino que se atreve a cambiar el nombre de las unidades de producción (clubes, federaciones, franquicias y ligas) por el de marcas; los activos corrientes (jugadores) por el de valores patrimoniales; el de los hinchas/fans por el de consumidores.

Una revolución de talento obligada a rebelarse contra el paisaje local para focalizar mercado fuera de las fronteras de una industria en plena transformación global.

En este proceso de oportunidades, el rol del nuevo gestor de los mercados del deporte en una economía motivada por el petróleo del siglo XXI, los datos; la Inteligencia Artificial (AI), la Internet de los objetos (IoT) y la Tecnología Computacional (TC) será el hacer rentable cada decisión ejecutiva, a partir de la innovación digital y la creatividad algorítmica.

En mi desempeño como mercadólogo e investigador de la productividad del deporte en y fuera de los estadios, he repensado cinco habilidades que podrían acomodarse a la nueva realidad de un ecosistema golpeado tanto por la pandemia como de los males de miopía de gestión que adolece de años.

5 habilidades para rentar la gestión

Este rápido tránsito del deporte y el entretenimiento como como productos de consumo masivo e industrial demandará de la gerencia futura, ejecutivos con competencias para dominar no solo el lenguaje comercial de las nuevas tendencias propias del petróleo digital, sino para persuadir a esos nuevos consumidores ubicuos conocidos como los U-fans.

Y la ubicación en ese nuevo planisferio mercantil comienza con aprender a asimilar las cinco Habilidades Competitivas que todo profesional con interés y responsabilidad en estos prósperos sectores deberá consignar en su agenda para actuar con eficiencia:

Un planificador adelantado
☞ Un pensador estratégico
☞ Un gestor de nexos emocionales
Un gestor de activos
Un intérprete de marketing

Ampliemos cada habilidad.

Un planificador adelantado

Es la habilidad de nutrir diariamente el saber para evitar que el entorno nos desconozca.

Es el saber procesar la universalidad de la sociedad de la información para redescubrir oportunidades.

Es dominar la conversión del día a día en asuntos planificados a partir del conocimiento y la gestión del petróleo digital, los datos.

Es percibir la información algorítmica para repensar.

Es diseñar la persuasión de consumo sobre las bases de la Planificación Estratégica (Pensar por anticipado).

Es estar al corriente de los hábitos del nuevo consumidor, los Ufans o clientes ubicuos.

Es asumir que en el nuevo ecosistema se deberá actuar como un líder formado bajo la universalidad de la información.

Un pensador estratégico

Se trata de asociar el pensamiento estratégico para evitar la turbulencia sobre el portafolio de negocio.

El comportamiento económico de la industria resulta débil ante los continuos cambios de ritmo de los mercados. La época de los millonarios presupuestos para el patrocinio ya no cuenta como prioridad en los directorios ejecutivos de las marcas que durante años tuvieron como argumento esta estrategia de comunicación de marketing para ganar sintonía con sus consumidores.

Al tiempo, por más llamativos y ruidos, los portafolios comerciales pierden interés en el mercado tras el efecto crisis en la producción y consumo de los bienes y servicios. En palabras mayores pero ciertas, hay un nuevo orden de las inversiones corporativas.

La concurrida competencia por los derechos de explotación de la televisión, promoción comercial, y las activaciones de patrocinio y publicidad de las ofertas del deporte – espectáculo terminó o ha ingresado a un proceso de reinvento y adaptación a los nuevos tiempos.

Si como gerentes no construimos una ruta de negocio sobre la Planificación Estratégica, el riesgo de fracaso será mayor cuando la recesión interrumpa nuestro paisaje productivo.

Un gestor de emociones

Tiene como partida la gestión del portafolio de negocio (cartera u oferta).

Si lo repensamos con creativa y en plena sintonía con el lenguaje de la comunicación comercial para respuestas al instante del exigente consumidor multipantalla, nuestro juego como gerentes en las industrias deporte y el entretenimiento, será exitoso y el camino por los sistemas productivos menos complejo si lo transitamos con una cartera novedosa para un cliente que busca diferencia y paga por ella, a partir de la conexión emocional con sus iconos valorados en y fuera de los estadios.

Un gestor de activos

Es saber interpretar que toda empresa que “juegue en los mercados del deporte y el entretenimiento” deberá soportar su estructura sobre dos activos básicos en y fuera de los estadios.

Uno, el equipo de oficina o aquel capaz de reinventar cartera (negocio) con estrategias de comunicación de marketing digital e inteligencia de datos.

Y dos, el de campo, responsable de gestionar desde los pensamientos táctico y estratégico el rendimiento de la materia prima o activos corrientes, (deportista, artistas) hacia la mejor visibilidad de la oferta (cartera) entre los consumidores multipantalla. Quiere decir, actuación inteligente en la cancha; astucia y creatividad desde el directorio ejecutivo.

Si logramos cohesionar estos dos pilares básicos de la gestión con cada una de las áreas de producción de nuestra organización, habremos ganado las bases para una avanzada exitosa a largo plazo hacia la construcción de uno de los activos que más deberán cuidar las unidades de negocio del siglo XXI: su reconocimiento corporativo en el mercado (marca), y de paso, un Círculo Virtuoso financiero de equilibrio entre costos, ingresos y ubicuidad tecnológica.

Un intérprete de marketing

Es la habilidad de saber gestionar el lenguaje de Vestir para Persuadir.

Un intérprete del lenguaje de la comunicación comercial como recurso de gerencia para focalizar las necesidades tanto de los consumidores (hinchas, fans, seguidores) como las de los clientes (socios o inversores de patrocinio) alrededor del portafolio (cartera) para respuestas sobre perfiles, mercado, inversores, tendencias de consumo y todas las variables de comportamiento para saber qué quieren o qué necesitan y de qué manera hacerlo para que las conexiones emocional y comercial sean rentables y sostenibles.

Un habilidoso en la gestión de los datos de la Inteligencia Artificial a partir de la investigación para conocer el estado de apuro por la satisfacción y las estrategias de persuasión hacia la transformación de la necesidad en un ritual de consumo.

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