Equipos exitosos: Las superestrellas no necesitan aplicar

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Cómo la gestión de la teoría del eslabón débil hace equipos de éxito.

El trabajo en equipo ha pasado de un sistema alrededor de un individuo a una práctica de todos: el funcionamiento colectivo.

Por muy bien que jueguen Ronaldo o Messi, el éxito de sus equipos dependerá del jugador más débil, no de la estrella.

Si el valor de un deportista depende de sus compañeros de equipo, ¿por qué los clubes de fútbol sólo compran jugadores como individuos y no como combinaciones de jugadores?

El papel de la superestrella dentro de un equipo deportivo -incluso en prácticas individuales como el tenis y el golf- experimenta un cambio interesante.

Las historias más importantes del verano (2021) en el mundo del fútbol lo confirman:

Un na selección italiana sin estrellas evidentes gana la Eurocopa. El capitán del equipo, Giorgio Chiellini, atribuyó ese éxito a un suceso de gestión: “anteponer el interés del equipo al individual”. El máximo goleador del equipo en los ocho partidos de la competición sólo marcó dos goles, pero la distinción fue compartida por cuatro jugadores, cada uno de los cuales hizo dos.

Luego vinieron dos traspasos de jugadores que implicaban a superestrellas diferentes -consideradas las mejores de su generación- que se habían hecho más grandes que sus equipos.

En 2018, Cristiano Ronaldo firmó con el poderoso club italiano Juventus FC.

Ronaldo había contribuido a aumentar los ingresos comerciales de la Juventus (su número de seguidores en las redes sociales, más de 500 millones de cuentas, es mayor que el de sus dos últimos clubes juntos) y a ganar la liga italiana de la Serie A dos años seguidos, pero su compra no ayudó al rendimiento del equipo en la Liga de Campeones, la máxima competición europea de clubes. Juventus fue eliminado.

El verano 2021, Ronaldo, que ahora tiene 36 años, se incorporó al Manchester United FC por 15 millones de euros (17,2 millones de dólares), en medio de informes que afirmaban que nunca había congeniado con sus compañeros y entrenadores del Juventus.

Un jugador de la Juventus, Leonardo Bonucci, admitió que no habían jugado como un equipo, sino para hacer que Ronaldo marcara.

Jonathan Liew, escribió en The Guardian, que Ronaldo surge solo en cada aparición publicitaria: “Esto no quiere decir que Ronaldo no inspire sentimientos. Es sólo que no son el tipo de sentimientos que uno asocia normalmente con el éxito colectivo en un deporte de pelota.”

El escenario es ligeramente diferente en el FC Barcelona, el club que perdió a Lionel Messi, el archienemigo de Ronaldo cuando era estrella del Real Madrid CF, tras una década de Messidependencia. Ese término solía referirse a la capacidad del delantero argentino para conjurar un gol en un partido ajustado -Messi marcó un récord de 672 goles en 778 partidos con el Barça-, pero visibilizó una insana relación financiera del club con él.

El Barcelona pagó a Messi unos insostenibles 555 millones de euros (674 millones de dólares) en los cuatro años entre 2017 y 2021.

El Barça parasita a Messi, hasta que empezó a comerse al club“, según el colaborador de strategy+business Simon Kuper, autor de The Barcelona Complex.

Sin embargo, sin Messi, el club languidece en la Liga española esta temporada, después de haberla ganado diez veces con él.

La gestión del funcionamiento colectivo

La visión actual del trabajo en equipo ha pasado de un sistema que gira en torno a un individuo a una práctica que ronda alrededor de todos: el funcionamiento colectivo.

“En el presente, los jugadores piensan más en el funcionamiento colectivo que en ese momento de individualismo”

Thiago Alcântara, jugador del Liverpool en una entrevista conThe Guardian.

El funcionamiento colectivo tiene que ver con lo que se puede aprovechar y crear a partir de las intersecciones de las habilidades y las emociones; son los entusiasmos los que crean un efecto dominó que forma una cultura.

Es en estos momentos de agitaciones donde sobresale la visión de Chiellini sobre el equipo, y se pone al día con lo que el mundo empresarial habla desde hace décadas. (Véase The Wisdom of Teams, del director general de PwC, Jon Katzenbach, y su coautor, Douglas K. Smith, que se publicó en 1993 y convertido en un clásico empresarial perdurable).

Quizás el argumento más convincente sobre el atractivo del funcionamiento colectivo vino de la mano del golfista Rory McIlroy, una superestrella en un deporte individual con un rol protagónico de jugar en equipo.

Al final de la Ryder Cup de 2021, en la que el equipo estadounidense venció a Europa, dijo: “Me encanta formar parte de este equipo”, apartando la mirada de la cámara mientras se le llenaban los ojos de lágrimas. “Espero que las niñas y los niños de hoy aspiren a jugar en este evento o en la Solheim Cup [el máximo trofeo femenino por equipos de golf], ya que no hay nada mejor que estar en un equipo“.

Fue una inversión de lo que había dicho en 2009 cuando se le preguntó por la competición (y cuando aún no había recibido el llamado para el equipo): “Es una exhibición al fin y al cabo…. No voy a ir por ahí chocando los puños”.

En 2020, los Cleveland Browns, un equipo de la NFL con grandes logros, aprovecharon sus emociones sobre los equipos, y sus jugadores se conectaron entre sí durante el bloqueo de la pandemia compartiendo historias emotivas sobre sus cuatro “H”: History, Heroes, Heartbreaks and Hopes: héroes, historia, desafíos y esperanzas.

Las historias dan valor a las experiencias y son fáciles de recordar.

Los Browns utilizaron otras tácticas para unir al equipo, como el nombramiento de capitanes partido a partido, y terminaron la temporada con un balance de 11-5, su mejor marca en más de 20 años.

La gestión del rendimiento óptimo

Las condiciones necesarias para un rendimiento óptimo del equipo, según el profesor J. Richard Hackman (1940-2013) autor de Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances, no tienen nada que ver con el talento de la estrella del equipo. Los equipos que comparten recursos y tienen flexibilidad y oportunidades para el aprendizaje colectivo pueden tener un rendimiento inferior si su estructura y liderazgo son incorrectos. Pero si esos elementos son pertinentes, el equipo florecerá.

Quizá conozcas la teoría de la junta tórica, llamada así por la pequeña junta que explotó en la misión del transbordador espacial Challenger en 1986, causando la destrucción del cohete. En economía, se refiere a la teoría de que los componentes más pequeños de un proceso complejo deben funcionar todos para lograr un resultado eficaz. Así, si el valor de una organización se basa en una combinación de las contribuciones de cada empleado, el éxito lo determina el más débil de esos empleados, no el más fuerte.

En los equipos deportivos, por no hablar de las organizaciones económicas y empresariales, esto se conoce también como la teoría del eslabón débil; por muy bien que jueguen Ronaldo o Messi, el éxito de sus equipos depende del jugador más débil, no del más fuerte.

Chris Anderson y David Sally defienden de forma convincente la aplicación de esta teoría al fútbol en su libro The Numbers Game (El juego de los números), con el respaldo de Diego Simeone, entrenador del campeón de la Liga, el Atlético de Madrid, quien afirma que es la razón por la que él y sus compañeros se pasan horas buscando explotar los puntos débiles del rival.

Detección de talentos

El debate, según el coautor de Soccernomics, Stefan Szymanski, plantea una curiosa cuestión sobre la contratación: si el valor de un jugador depende de sus compañeros de equipo, ¿por qué los clubes de fútbol sólo compran jugadores como individuos y no como combinaciones de jugadores?

Al fin y al cabo, los compañeros de equipo que colaboran más eficazmente, en cualquier organización, pueden superar a aquellos cuyas habilidades individuales pueden ser superiores. La clave está en descubrir quién trabaja mejor con quién y quién saca lo mejor de los demás.

Esto no siempre es fácil. A veces, ni siquiera las personas implicadas saben la respuesta.

Un estudio sobre la dinámica de conjunto en el fútbol preguntó a los jugadores con qué compañero de equipo conectaban mejor en el campo. Sólo un tercio eligió a la persona correcta, basándose en un análisis de datos sobre quién pasó con éxito a quién.

Los equipos que reconocen el poder del funcionamiento colectivo y tienen líderes que crean entornos para que esas asociaciones florezcan, cosechan los beneficios. Si no que se lo pregunten a la selección italiana.

Acerca del autor:
Ben Lyttleton es el autor de Twelve Yards: The Art and Psychology of the Perfect Penalty Kick. Y Edge: Leadership Secrets from Football’s Top Thinkers.
Fuente de contenido:
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