“Así construí Under Armour”. De la idea a las metas con alas

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La historia de cómo germinó la marca deportiva Under Armour contada por su fundador y CEO, Kevin Plank

CONTEXTO

Hay ‘metas convertidas en sueño con alas’ que no solo nos han sorprendido por los intempestivos resultados financieros sino por la juventud de los osados creadores, que a partir de ideas simples han revolucionado el mundo de los negocios empresariales.

Por ejemplo, la de Mark Zuckerberg, el programador estadounidense que con el apoyo de algunos de sus compañeros de estudios en Harvard dio origen a Facebook. O el resultado de la tesis doctoral de Larry Page y Sergey Brin, dos estudiantes del posgrado en Ciencias de la Computación de la Universidad de Stanford para mejorar las búsquedas en Internet y que produjo el nacimiento del gigante tecnológico google.

La historia de Kevin Plank también es la de otro joven rebelde que a los 23 años acababa de salir de la universidad y en el sótano de su casa y con la complicidad de su abuela se propuso reinventar una camiseta que le permitiera ser más rápido y ágil para concretar su sueño de jugador destacado de la NFL.

Para la época pertenecía al equipo de fútbol americano en la Universidad de Maryland y odiaba cómo se empapaba de sudor la camiseta que se ponía debajo de las hombreras.

Una situación incómoda que le llevó a reflexionar sobre la causa del peso extra que producía esta parte del vestido en el desempeño de un atleta.

Entonces vio la necesidad de una prenda que siguiera estando seca. Hoy, esa idea de producto simple que comenzó en 1996 con 500 dólares de inversión es la generadora de 4.000 empleos en 40 países y estimada por mercado bursátil de Wall Street en una marca que supera los 3.600 millones de euros valor.

Se llama Under Armour, el fabricante de productos deportivos con la mejor participación de mercado después de los líderes mundiales Nike y Adidas. Conozca el origen de un arquetipo de empresa contada por su fundador y que podría señalar las “metas con alas” de su proyecto de vida. ¡Esta es!

“Fundé UNDER ARMOUR EN 1996, cuando tenía 23 años y acababa de salir de la universidad”

“La idea del producto era muy simple.

Había jugado fútbol americano en la preparatoria y la universidad y odiaba cómo se empapaba de sudor la camiseta que me ponía debajo de las hombreras. No sólo era incómodo – realmente creía que el peso extra afecta el desempeño de un atleta. Vi la necesidad de una camiseta que siguiera estando seca.

Analicé todo tipo de telas y eventualmente escogí una que rechazaba cualquier humedad y seguía siendo ligera incluso si la persona que la usaba sudaba copiosamente.

Pedí a un sastre que convirtiera el material en una camiseta, y produje un montón de prototipos.

Después, me dispuse a venderlos. Para ello, recurrí a mi red de relaciones. Había ido a la Escuela Preparatoria St. John’s College, en Washington, DC, que tiene un fuerte programa de fútbol americano. Al menos ocho de mis compañeros de equipo de la preparatoria llegaron a jugar fútbol de Primera División en sitios como Syracuse, Wake Forest y Virginia, y dos de ellos llegaron a la NFL.

Luego de la preparatoria pasé un año en una escuela que se llamaba Academia Militar Fork Union, que también era otra fábrica de atletas.

Entre mis compañeros de equipo de Fork Union, 23 firmaron para jugar fútbol de Primera División en la universidad, y uno de ellos – Eddie George – ganó el Trofeo Heisman. Cuatro años después de graduarnos de Fork Union, trece de mis ex compañeros de equipo fueron reclutados por la NFL.

En la licenciatura entré al equipo de fútbol de la Universidad de Maryland, y 20 o 25 de los compañeros de equipo que tuve durante los cuatro años que pasé ahí llegaron a jugar fútbol profesional.

Esta es una parte de la historia de Under Armour que la mayoría de la gente no valora. Se enfocan en el producto innovador. Pero no sólo era alguien que había creado un nuevo tipo de ropa atlética. Tenía amigos dentro de los vestuarios de más de una docena de equipos profesionales de fútbol.

Aunque Under Armour se ha convertido en una marca de más mil millones de dólares de venta al público, nació como producto para atletas de élite. Y cuando estaba delineando los planes para la empresa, mis contactos entre estos jugadores de la NFL fueron parte vital de mi estrategia.

Pero conocer a estos tipos no necesariamente hizo que navegar el mundo del apoyo de las celebridades fuera menos complicado.

Lo que empezó como una estrategia informal de formación de marca “de boca en boca” ha evolucionado para convertirse en un rubro de gasto multimillonario que requiere complicadas negociaciones y constante atención al rendimiento de la inversión. Pero también es muy divertido.

Regalaba el producto para persuadir…”

Simplemente lograr que mis primeros productos llegaran a las manos de los jugadores fue desafiante. Esto fue antes de Facebook, y tuve que trabajar duro para rastrear a los tipos con los que fui a la preparatoria y a la universidad.

Cuando los contactaba, tenía cuidado con la forma de abordarlos.

Mucha gente les pide ayuda, y no quería sonar como el molesto primo lejano que les pide 500 dólares. Así que no les decía: “Hazme un favor y ponte esta camiseta”. En cambio, les decía: “Tengo este excelente producto y ésta buenísima compañía con la que estoy trabajando – deberías probarlo”. Si sonaban interesados, les comentaba: ”¡Hey! Déjame enviarte un par de camisetas. Si te gustan, usa una – y regala la otra al tipo de al lado de tu casillero’’.

Era un enfoque llano. Intentaba enfatizar que si una camiseta Under Armour podía ayudar a mejorar su desempeño apenas un poco, iban a poder ganar más dinero.

Proponía usarla como herramienta para ayudarlos y no como un favor para mí. Pensaba que una vez que algunos jugadores empezaran a usar las camisetas y a hablar de ellas, el equipo se sentiría obligado a comprarlas para todos, de la misma forma en que compra otro equipo.

Ese fue el modelo comercial que tenía en mente y, de hecho, eso fue lo que sucedió.

Nuestra primera orden llegó en 1996, del equipo de fútbol de Georgia State, y poco después hicimos una venta importante a las Halcones de Atlanta y a los Gigantes de Nueva York. Todavía seguía regalando camisetas a jugadores con la esperanza de que pasaran la voz, pero recuperaba el dinero con la venta a los equipos.

Entonces, en el verano de 1997, el mánager del equipo de los Delfines de Miami me llamó y me dijo: ¡Hey, Kev! Un par de tipos tienen tus camisetas y nos encantan. Si me haces un favor y me envías 150 te garantizo que cada delfín – incluyendo Dan Marino – se las ponga el domingo’’.

Le dije que no podía regalar tantas camisetas a valor de promoción: que no estaba en mi presupuesto. ”¿Estás loco?”, me contestó. “La exposición será increíble”. Tenía razón – el juego de los Delfines iría por televisión nacionalmente, y con el logo de Under Armour visible en el cuello de cada camiseta, nuestra marca estaría frente a millones de personas.

Ese fue un momento definitorio, una de esas decisiones que determinan el futuro de una compañía. “Mira”, le dije, “me caes muy bien y sí tengo las camisetas en inventario. Pero no te las puedo enviar gratis – simplemente no puedo.

Fabricamos un buen producto, cobramos un precio justo, y otros equipos las están pagando. Si te las regalo, tendré que hacerlo para todos, y no puedo seguir ese juego”.

El mánager me llenó de disculpas, pero me dijo que no tenía dinero para comprarlas y colgó el teléfono.

Me estaba dando la cabeza contra la pared. ¿Había hecho lo correcto? Consideré enviar las camisetas de cualquier forma, pese a lo que había dicho. Esa llamada telefónica ocurrió un miércoles, y el juego era el domingo. El jueves me volvió a llamar. “Bueno, tengo una idea”, me dijo. “Vamos a comprar las camisetas, pero nos cobrarás en un ciclo de 45 días, lo que me ayudará a sacar el dinero del presupuesto del próximo mes”. Las enviamos de un día para otro.

Cuando se trata de productos para los que el apoyo es importante, hay que tomar decisiones como esa todo el tiempo. ¿Cuándo vale la pena regalar un producto y cuándo hay que aferrarse y exigir un precio justo?

Conforme Under Armour creció, ese cálculo se volvió aún más difícil. Los jugadores estrella empezaron a pedir que se les pagara por usar nuestra ropa.

Para 1998 Barry Bonds se había convertido en un gran partidario de nuestro producto.

No sabíamos cómo estaba consiguiendo las camisetas (nosotros no se las enviamos), pero las usaba todo el tiempo, y realmente le gustaban. Algunos de nuestros muchachos le preguntaron si estaría dispuesto a que sacarse una foto para que la usáramos. “Bueno, me gusta su producto – me encantaría”, dijo.

Fue algo muy importante para nosotros.

Enviamos por avión a un fotógrafo durante el entrenamiento de primavera para que las hiciera, y yo lo acompañé.

Barry llegó al estudio esa mañana y dijo: “no lo voy a hacer”. Lo acompañaba su mánager. Le supliqué: “Barry, sólo te llevará 5 minutos – sólo saquemos una foto con la camiseta puesta”. Me dijo que quería 5,000 dólares para dejarnos sacar la foto.

En ese entonces no estábamos pagando a ningún jugador por usar Under Armour, y se lo expliqué.

Llegamos a un acuerdo. Le daríamos 5,000 dólares en mercancía y la promesa de que si alguna vez empezábamos a pagar a los jugadores por usar la marca, le pagaríamos lo que sea que estuviéramos pagando a nuestro atleta más caro (en 2001 le dimos 5,000 dólares por su obra de caridad y 5,000 dólares en mercancía; ese año siguió siendo nuestro atleta mejor pagado).

Me miró, agarró a su mánager y me dijo: “Kevin, si alguna vez me jodes, voy a matar a este tipo”. Todo mundo se rió.

Sacamos las fotos y pusimos una en nuestro catálogo. Fue buenísimo. Pero conforme el tiempo pasó, constantemente teníamos que lidiar con cosas como esa. Las celebridades se volvieron aún más importantes para nuestro negocio después del 2000, cuando empezamos a vender ropa al detalle.

Cómo gestionamos los modelos deportistas para lucir la marca…”

Una cosa que la gente no entiende de los apoyos es el escaso número de atletas instantáneamente reconocibles – y qué tan eficaz puede ser el apoyo de alguien relativamente desconocido pero que tenga la personalidad adecuada. Muchos de los primeros atletas que usamos sólo tenían pinta de famosos – eran grandes, atléticos, fuertes.

Ogbogu fue un compañero de equipo en Maryland que jugó para los Jets, los Bengalíes y los Vaqueros. Se ve como un millón de dólares. Pero de los 800 jugadores de la NFL, aproximadamente sólo hay un 10 por ciento que la mayoría de la gente reconocería sin el casco puesto – y Eric no era uno. Sin embargo, lo pusimos en un anuncio publicitario de Under Armour gritando: ”¡Debemos proteger esta casa!” La frase se volvió realmente conocida, y Eric se hizo famoso como el tipo de Under Armour.

El punto es que no necesita tener a Tiger Woods en un comercial para que sea eficaz. En cierto punto de nuestra evolución, empezó a tener sentido pagar a los atletas para promover nuestra marca. Una vez que establecimos una gran empresa de consumo – y especialmente conforme nos expandimos a nuevas categorías, como el calzado _, el valor de los apoyos se hizo claro.

Los clientes saben que Under Armour es una marca auténtica que se hizo en el campo. El apoyo de los atletas lo refuerza, y nos proveen una mayor plataforma para comunicar historias de nuestro producto. Somos estratégicos con nuestras sociedades – nuestros atletas hablan de los beneficios de nuestro equipo porque los ayuda en su desempeño.

Un atleta más de gran impacto para nuestra marca ha sido Tom Brady, el medio campo de los Patriotas, a quien firmamos en noviembre de 2010. Nunca hemos revelado cuánto le pagamos, pero el contrato de Tom es único porque incluye acciones en la compañía. Es un excelente acuerdo, porque quiero que nuestros principales socios echen raíces con Under Armour.

Un día del verano nuestras acciones recibieron un golpe, y recibí un mensaje de texto de Tom: ”¿Qué le pasa a las acciones? Voy a comprar más esta noche’’. Eso es exactamente lo que quiero – un atleta que realmente se ha metido en nuestro éxito.

A veces decidimos no gastar en ciertos atletas y eso también puede ser una decisión difícil.

El mercado promocional entre los jugadores seleccionados para la NBA ha sido realmente alto. En 2010 John Wall fue el primer seleccionado, y otra compañía pagó más de 5 millones de dólares por un contrato promocional con él. ¡Nosotros todavía ni siquiera habíamos tocado una pelota en la NBA!

El segundo seleccionado fue Evan Turner, de Ohio State. Queríamos firmarlo. Pensamos que el contrato nos costaría 150,000 dólares anuales. Otra compañía entró y le pagó más de 2 millones. Para nosotros, eso no tenía sentido. A menudo estos contratos no sólo tienen que ver con el dinero.

Necesitas saber quién está del otro lado de la mesa y con quién debes hablar. Está el atleta, por supuesto, pero a veces un amigo o un manejador o la mamá o el papá es la persona clave en la toma de decisiones. Tienes que formar confianza y explicar tu historia.

Estos atletas tienen a todo mundo persiguiendolos. Tu trabajo consiste en abrirte paso entre todo ese ruido y atascamiento y mostrarles por qué les vendría bien tu marca.

Una vez que tenemos un atleta de primera, buscamos en él más que un mero apoyo. Idealmente, también nos ayuda a impulsar la innovación del producto.

Otro de nuestros principales atletas en el portafolio ha sido Brandon Jennings de los Bucks de Milwaukee. Cuando la NBA se quedó fuera el verano pasado, no tenía ganas de volver a su casa de Los Ángeles, así que le ofrecimos una pasantía. Tenía una oficina en nuestros cuarteles generales de Baltimore. Hacía ejercicio ahí y comía en el comedor. Su cargo inicial era Director de “Cool”. Compartía con nuestros diseñadores. Un tipo como él los ayudó a crear ideas.

A veces, cuando entramos a una nueva categoría, tenemos que pagar más para hacer que los atletas usen nuestro equipo.

Firmaba jugadores de béisbol para que usaran nuestro calzado incluso antes de que los hiciéramos, así que para ellos eran un acto de fe. Contratos como esos son más difíciles. Pero cuando entramos a una nueva categoría, trabajamos duro para que nos salga bien lo más rápido posible.

Cuando lanzamos zapatos para fútbol americano, todo mundo dijo que no íbamos a poder competir. Pero en pocos años logramos que Tom Brady ganara el trofeo al Jugador Más Valioso del Súper Tazón con nuestros zapatos.

Lanzamos zapatos de básquetbol en 2010, y garantizo que en cuatro o cinco años nuestros atletas también estarán ganando campeonatos con ellos.

Cuando empezamos, la forma en que las compañías usaban los apoyos era bastante simple: se ponía al atleta en un comercial o se esperaba que el logotipo se viera claramente en la televisión durante los juegos.

Durante los últimos años eso también ha cambiado. Conforme los atletas siguen formando sus propias identidades de marca, buscan apoyos que reflejen sus valores y estilo de vida.

Un respaldo exitoso debería facilitar una conversación entre la marca y el atleta y entre el atleta y el consumidor. Actualmente, las redes sociales nos dan infinitamente más oportunidades para contar nuestra historia. La mayoría de nuestros atletas tiene Twitter, y nuestro departamento de marketing tiene expertos en redes sociales. Normalmente tienen 25 años, con dos de experiencia, pero saben más de esto que todos los demás.

Viendo cómo han cambiado las comunicaciones en los últimos años, con la emergencia de Facebook y la tecnología móvil, es difícil decir cómo va a cambiar la industria de los apoyos en la próxima década. Sí sé que seguiremos aceptando esos cambios”.

FUENTES DE APOYO DE ESTA GUÍA:
Harvard Business School Publishing Corp. 2021 © hbr.org
Anita Elberse, Escuela de Negocios de Harvard
Jeroen Verleun, gerente Senior de Inversiones PGGM
Guías Gerencia de Marca deporte & negocios
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