Las empresas que toman la decisión de poner el marketing en el centro de su estrategia de crecimiento obtienen mejores resultados que la competencia.
Con un mariscal de campo estrella en su lugar, los directores ejecutivos tienen que asumir el papel de entrenadores. Su trabajo es elaborar la estrategia, no lanzar la pelota al campo. Liberar el crecimiento es un deporte de equipo que necesita armonía entre marketing, tecnología, productos y finanzas.
Si no sabe lo que puede hacer el marketing, no puede saber lo que debe hacer.
Los directores ejecutivos deben gestionar los desafíos y las oportunidades del marketing moderno.
Las finanzas identifican adónde va el dinero; el marketing identifica de dónde viene el dinero.
Contexto
Las empresas que toman la decisión de poner el marketing en el centro de su estrategia de crecimiento obtienen mejores resultados que la competencia, según un estudio de McKinsey.
En concreto, tanto las empresas B2C como las B2B que ven la marca y la publicidad como las dos principales estrategias de crecimiento tienen el doble de probabilidades de ver un crecimiento de sus ingresos del 5% o más que las que no (del 67 al 33%).
Sin embargo, sus investigaciones también mostraron que pocos directores ejecutivos reconocen el potencial del marketing como acelerador del crecimiento. Recomiendan tres acciones para que los directores ejecutivos presionen el botón de reinicio.
La primera es definir lo que necesita del marketing. Si bien parece obvio, sus investigaciones descubrieron que más de la mitad de las veces los directores ejecutivos y directores de marketing de la misma empresa estaban desalineados con respecto a la función principal del marketing.
En segundo lugar, nomine a una persona para que sea la voz principal del cliente. En dos organizaciones, esto está fragmentado y, cuando todos son propietarios del cliente, nadie lo es.
En tercer lugar, el director ejecutivo (CEO: chief executive officer), debe funcionar como un entrenador de crecimiento. Habría de gestionar los desafíos y las oportunidades del marketing moderno, pero su trabajo consiste en elaborar la estrategia, no en lanzar la pelota al campo.
Marketing en el centro de la estrategia
El crecimiento es una prioridad empresarial perpetua. Así que es imperativo que los directores ejecutivos entiendan cómo su función de mercadeo y los directores de marketing (CMO) pueden contribuir a ese objetivo. Pocos lo hacen, y ese desajuste puede resultar caro.
¿Cómo lo sabemos? Porque, con una investigación exclusiva y las aportaciones del Asociación de Anunciantes Nacionales, encuestamos a más de 100 líderes de marketing y 21 directores ejecutivos de diversos sectores y de empresas de diferentes tamaños. También analizamos específicamente la dinámica del marketing en las empresas de la lista Fortune 500.
Los resultados de esta investigación lo tienen claro: las empresas que toman la decisión de poner el marketing en el centro de su estrategia de crecimiento obtienen mejores resultados que la competencia. En concreto, quienes ven la marca y la publicidad como las dos principales estrategias de crecimiento tienen el doble de probabilidades de ver un crecimiento de ingresos del 5% o más que los que no (del 67 al 33%). Esto es cierto tanto para las empresas B2C como B2B.
Además, las empresas de alto crecimiento —definidas como las que están en el cuartil superior (el centro de la mitad superior de un conjunto de datos) — invierten, de media, tres veces más en marketing. Como nos dijo un alto ejecutivo de una empresa de bienes de consumo: «Las finanzas identifican adónde va el dinero; el marketing identifica de dónde viene el dinero».
Para los directores ejecutivos y las empresas que no utilizan el marketing para impulsar el crecimiento, es hora de pulsar el botón de reinicio. He aquí cómo.
1. Defina lo que necesita
¿Tiene una estrategia de crecimiento impulsada por la innovación? ¿Sus relaciones con los clientes son sólidas? ¿Tiene las capacidades, las personas y la tecnología adecuadas para crear una marca de talla mundial?
Si no sabe lo que puede hacer el marketing, no puede saber lo que debe hacer. Ese principio parece obvio, pero la práctica está lejos de ser omnipresente.
Cuando preguntamos a los directores ejecutivos y directores de marketing en la misma empresa cuál era la función principal del marketing (creación de marca, experiencia del cliente, crecimiento digital, fidelización o soporte de ventas), la mitad de las veces, daban respuestas diferentes. Además, casi la mitad de los directores de marketing clasificaron la marca y la publicidad como las dos principales herramientas de crecimiento; menos del 30% de los directores ejecutivos estuvieron de acuerdo. Dos tercios de las veces, estos líderes no estaban de acuerdo o no estaban seguros de tener la misma definición de lo que es el retorno de la inversión en marketing. Menos del 30% de los directores ejecutivos pensaban que sus CMO eran muy eficaces a la hora de impulsar el crecimiento.
Todo esto es más que una falta de comunicación, es una desconexión fundamental. Los directores ejecutivos tienen la responsabilidad de proporcionar a sus líderes de marketing una brújula que puedan utilizar para leer el mapa estratégico. Juntos deben crear un marco de medición del marketing que conecte los resultados de toda la empresa con las estrategias de crecimiento del marketing.
2. Nomine a un principal defensor de los clientes
Liberar el crecimiento es un deporte de equipo. Como mínimo, las funciones de marketing, digital, de productos y de finanzas tienen que trabajar juntas. Los diferentes actores ejecutarán diferentes partes de la agenda de crecimiento, pero necesita un unificador del crecimiento cuya tarea es representar la voz del consumidor. En efecto, esa persona es el mariscal de campo.
En muchas empresas, la custodia del cliente está fragmentada. Por ejemplo, dos tercios de los directores de marketing de nuestra encuesta dijeron que había más de un puesto de nivel C de cliente en su empresa. Eso puede ser un problema porque cuando todos son dueños del cliente, nadie lo es.
Definir el papel del principal defensor de los clientes es fundamental. El CMO podría hacer este papel o podría ser otra persona. Sea cual sea el título, lo que importa es que haya un asiento en la mesa ocupado por un líder que represente al consumidor. El principal defensor del cliente debe tener una autoridad real y formar parte integral de cada conversación estratégica. Según una investigación de Semana publicitaria, existe una fuerte correlación entre los CMO de alto rendimiento y el fuerte apoyo de los directores ejecutivos.
Sin embargo, con demasiada frecuencia, este apoyo es débil. Nuestra investigación descubrió que cuatro de cada 10 empresas de la lista Fortune 500 no tienen a nadie que ocupe puestos relacionados con el marketing y los clientes en sus comités ejecutivos. Los que sí lo hacen tienen más probabilidades de obtener mejores resultados; descubrimos que las empresas con directores de marketing muy involucrados en la planificación estratégica crecen 1,3 veces más rápido. Como dijo un ejecutivo de marketing de una empresa mundial de bebidas: «La estrategia debe ser multidisciplinaria, pero cuando el marketing no tiene un puesto en esa mesa, todo el sistema ha fallado.
3. Conviértase en un entrenador de crecimiento
Con un mariscal de campo estrella en su lugar, los directores ejecutivos tienen que asumir su papel de entrenador. Su trabajo es elaborar la estrategia, no lanzar la pelota al campo.
Los directores ejecutivos deben gestionar los desafíos y las oportunidades de la mercadotecnia moderna. ¿La estrategia de marketing está alineada con la estrategia de crecimiento general? Con demasiada frecuencia, la respuesta es «no» o «no lo suficiente». De nuevo, los resultados de nuestra encuesta fueron reveladores. El cincuenta por ciento de los directores ejecutivos dijeron que se sentían muy cómodos con el marketing moderno y solo un tercio de los directores de mercadeo estuvieron de acuerdo en que sí.
El marketing actual es más que marca y publicidad. Es una disciplina técnica y multidimensional.
Tenga en cuenta: el número de soluciones de tecnología de marketing se ha duplicado cada año, con más de 11 000 solo en 2023. Los directores ejecutivos sin formación comercial —y eso describe a la mayoría de ellos— deben invertir en aprender, lo que incluye pasar tiempo con sus directores comerciales, para profundizar sus conocimientos sobre las herramientas del marketing moderno. Hacerlo le ayudará a ser un mejor entrenador.
También es importante garantizar que los CMO tienen la mentalidad correcta; la responsabilidad no es solo para los líderes de las unidades de negocio. Desarrollar a los CMO para que actúen como si fueran dueños de sus responsabilidades de pérdidas y ganancias. Hacerlos responsables de obtener resultados tangibles que apoyen la agenda de crecimiento.
Para que eso suceda, el mariscal de campo necesita tener la pelota; tener demasiadas voces de clientes puede resultar tan ineficaz como no tener ninguna.
En todos los sectores, descubrimos que las empresas de la lista Fortune 500 con un puesto de cliente en el comité ejecutivo crecen significativamente más rápido que las que tienen varios, pasando de un 20% más rápido en materiales y productos químicos a más del doble en viajes y logística.
Las pruebas son claras: los líderes del crecimiento generan Un 80% más de valor accionarial que sus pares en un período de 10 años, y el marketing puede acelerar el crecimiento. Pero demasiados directores ejecutivos, con exagerada frecuencia, no toman las medidas que pueden ponerlo a toda marcha. Es un fracaso que no puede permitirse: dejar dinero sobre la mesa no es una buena estrategia❞
AUTORES:
Marc Brodherson es socio principal de la oficina de McKinsey & Company en Nueva York
Jennifer Ellinas es socio de la oficina de Toronto de McKinsey & Company.
Ed See es socio de la oficina de McKinsey & Company en Stamford, Connecticut.
Robert Tas es socio de la oficina de McKinsey & Company en Stamford, Connecticut.
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