Aprendamos del juego de la Excitación Competitiva en los negocios del deporte

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Alguna vez ha tomado una decisión al calor de la lucha competitiva sólo para preguntarse, al verse enfrentado a las consecuencias, ¿en qué estaba pensando?

Esta toma de decisiones arrebatada es impulsada por un estado emocional alimentado por la adrenalina, al que llamamos Excitación Competitiva (EC).

Es demasiado común en los negocios; y con demasiada frecuencia lleva a errores muy costosos. Para interpretar mejor esta aproximación, adentrémonos en el trabajo de campo realizado por Deepak Malhotra, Gillian Ku y J. Keith Murnighan, y llevado a la literatura con el nombre: When Winning Is Everything “Cuando ganar lo es todo”. 

Ilustremos el contagio de la Excitación Competitiva en el caso de la millonaria demanda que Mastercard le ganó al holding FIFA por los derechos comerciales del producto Copa Mundo.

Errores de alto precio

Por ejemplo, los 90 millones que pagó la FIFA a MASTERCARD como castigo judicial por incumplir un contrato de patrocinio adquirido para los mundiales de 2010 y 2014, no sólo puso en la escena mercantil de la industria del deporte un ‘peligroso vacío legal’ de impacto en las normas corporativas entre los inversores corporativos y las unidades de negocio de la industria del entretenimiento, sino que nos enseña las decisiones erradas que pueden tomarse cuando los directorios ejecutivos, embargados por la Excitación Competitiva (EC), cambian su meta de maximizar el valor por una de derrotar al oponente a cualquier costo.

En el caso citado, el holding deportivo, con sede en Suiza, como tomador de las decisiones del portafolio de negocios del fútbol mundial, se obsesionó con la idea de eliminar de su programa de patrocinio a un patrocinador que durante 16 años fue su principal aliado en la categoría de la tarjeta oficial de la línea de producto Copa Mundo, en una decisión parcializada en favor de VISA, la principal competencia de mercado de su entonces socio estratégico.

¿Hasta dónde los ejecutivos de VISA fueron complacientes del costoso error para vencer a su competidor de dinero plástico en el escenario de consumo del rico mercado mediático del producto fútbol?

El contrato de patrocinio por las Copas 2010 y 2014 era por 150 millones de dólares. El fallo de la jueza federal de Estados Unidos, LORETTA PRESKA a favor de MASTERCARD acerca del derecho comercial fue de 90 millones de dólares.

¿Hubo acierto o error en el objetivo de VISA de maximizar el valor por derrotar a su oponente a cualquier costo?

Las causas de la Excitación Competitiva

En su investigación de campo When Winning Is Everything (Cuando ganar es todo), Deepak Malhotra, Gillian Ku y J. Keith Murnighan describen las causas de la excitación competitiva.

Explican cuándo es más probable que descarrile una estrategia y destruya valor. Y plantean cómo los ejecutivos pueden evitar o reducir sus perniciosos efectos.

Los autores identifican tres (3) impulsores principales de la Excitación Competitiva (EC) en situaciones de negocios:
La rivalidad
◦ La presión del tiempo
◦ El escrutinio público o foco de atención

Individualmente, estos factores pueden perjudicar seriamente la toma de decisiones. Juntos, sus consecuencias son aún más terribles.

LA RIVALIDAD

Como sugiere el caso de GUIDANT, la EC es más común y más peligrosa cuando la rivalidad es intensa. La rivalidad directa interfiere con la toma de decisiones racional más que cualquier otra forma de rivalidad.

Nuestra primera prueba de la teoría fue un vasto estudio de campo de subastas de vacas de fibra de vidrio de tamaño natural hechas por artistas, cuyas ganancias serían donadas a obras benéficas.

En noviembre de 1999, 140 vacas fueron subastadas en vivo en Chicago y en Internet, generando casi 3,5 millones de dólares, siete veces los cálculos iniciales. Otras ciudades pronto hicieron lo mismo, subastando vacas de fibra de vidrio y también cerdos, alces, peces y osos.

Recolectamos datos sobre las ofertas en esas subastas (incluyendo listas cronológicas de cuánto fue ofrecido y por quién) y realizamos encuestas antes y después de las subastas.

Descubrimos que era más probable que las personas ofrecieran sobre su límite preestablecido cuando competían con pocos oferentes que cuando enfrentaban a muchos: un campo de batalla pequeño particularmente uno donde sólo hay dos contenedores generaba sentimientos intensos de rivalidad, más ofertas y contraofertas aún más altas.

Hemos visto este mismo fenómeno en experimentos de laboratorio: las personas suelen hacer más contra ofertas cuando enfrentan a un solo oferente (incluso cuando controlamos sus probabilidades percibidas de ganar); también presentan más excitación psicológica (en la forma de exaltación y ansiedad), lo que fomenta sus contraofertas.

La RIVALIDAD también puede descarrilar las negociaciones uno a uno.

Considere el caso de un importante conglomerado asiático que decidió vender sus holdings de telecomunicaciones.

Uno de los posibles compradores había sido un competidor anteriormente, existía una animosidad personal entre los ejecutivos de ambas empresas. Mientras contemplaban la posibilidad de la venta, uno de sus dueños nos dijo: “No nos importa si están dispuestos a pagar 100 millones de dólares más que el resto. No les venderemos a ellos. No queremos darles esa satisfacción Ahora tenemos lo que quieren, y no les permitiremos ganar este último partido”.

No parecía importar el hecho de que el comprador y el vendedor ya no serían competidores una vez que se vendieran los activos; lo que importaba era la enemistad pasada y la posibilidad de frustrar los planes de un archirrival.

Distender la rivalidad

El deseo de ganar a cualquier costo es más poderoso cuando el competidor es un otrora enemigo o es percibido como malévolo.

En esos casos, es útil recordar que su competidor no es más que la otra parte, con sus propios intereses.

Como usted, probablemente sea inteligente, razonablemente racional y algo emocional, y probablemente lo ve a usted como el enemigo.

Por cierto, no siempre es fácil controlar sus sentimientos acerca de sus rivales, pero adoptar la perspectiva de su competidor puede promover una toma de decisiones fría y racional, incluso cuando la competencia es dura.

Cuando la rivalidad es intensa, las organizaciones deberían considerar reducir la participación de quienes más la sienten.

Por ejemplo, el director de operaciones de una importante empresa familiar, una de nuestros clientes, es un avezado ejecutivo que alguna vez fue un importante funcionario público en su país.

Su papel en la empresa es hacer de abogado del diablo y así moderar la EXCITACIÓN COMPETITIVA del CEO.

Su prestigio le permite decir la verdad al poder incluso cuando ningún otro ejecutivo se siente cómodo haciéndolo.

En más de una ocasión, este director de operaciones ha convencido al CEO de que dé un paso al costado como tomador de decisiones o negociador principal cuando sus sentimientos de rivalidad parecen estar socavando su buen criterio.

Como bien lo entiende el director de operaciones, cuando un negociador inclinado a la EXCITACIÓN no puede controlar el fuego competitivo en una rivalidad intensa, alejarlo de la mesa de negociaciones puede ser lo mejor para todos.

Los ejecutivos de la NATIONAL HOCKEY LEAGUE (NHL) de Estados Unidos entendieron la sabiduría de este enfoque, aunque tardíamente, durante una disputa laboral altamente difundida entre 2005 y el 2006.

La mayoría de los observadores se percató de que la rivalidad entre el comisionado de la liga GARY BETTMAN y el director ejecutivo de la Asociación de Jugadores BOB GOODENOW hacía imposible una negociación eficaz.

Los dos tenían una historia de negociaciones controversiales del tipo GANAR – PERDER, e incluso, estaban en desacuerdo en detalles tan triviales como cuántas reuniones habían sostenido.

Como resultado de esto, sus segundos de a bordo, el director de asuntos legales BILL DALLY, por los propietarios, y el Director SENIOR TED SASKIN, por los jugadores se hicieron cargo de muchas de las discusiones sustantivas, evitando que el conflicto escalara aún más

LA PRESIÓN DEL TIEMPO

El tic-tac del reloj en subastas, negociaciones, disputas y otras competencias puede abrumar a las personas con el deseo de ganar. En las subastas en vivo, los oferentes deben tomar decisiones rápidas cuando el martillero anuncia: ”¡Se va a la una! ¡Se va a las dos!…”.

Quienes buscan empleo a menudo se enfrentan con ofrecimientos que expiran en un plazo breve. Quienes están vendiendo una casa reciben ofertas que pueden caducar en cuestión de horas. Los adquirentes potenciales a menudo enfrentan plazos finales para hacer sus ofertas.

Años de investigación entregan evidencia convincente de que la presión del tiempo perjudica seriamente la toma de decisiones debido a que aumenta la excitación psicológica, lo que disminuye la capacidad de encontrar y utilizar información relevante, y lleva a una dependencia excesiva de heurísticas simples de decisión, como apegarse a una estrategia simplemente porque funcionó en el pasado.

En nuestro estudio de las subastas, descubrimos que era más probable que las personas ofrecieran por sobre sus límites preestablecidos a medida que se acercaba el plazo final (esto se mantuvo igual incluso cuando controlamos el tamaño de sus ofertas y la cantidad de oferentes).

Cuando se empezaba a acabar el tiempo, los oferentes parecían cada vez más obsesionados y limitados en su pensamiento, aferrados a la esperanza de que su próxima oferta asegurara la compra. Aunque una oferta más podría aumentar las posibilidades de ganar un objeto, también podría resultar en que se pague un precio excesivo.

A veces las reglas del juego incluyen plazos finales, de modo que la presión del tiempo es inevitable. Sin embargo, en otras ocasiones los tomadores de decisiones crean para ellos mismos presiones innecesarias.

Un ejecutivo nos dijo que solía negociar acuerdos importantes durante el desayuno porque esto brinda una atmósfera informal en la hora del día en que estaba en su mejor forma.

Después de años de usar ese método, finalmente comprendió que una reunión de desayuno no le brindaba suficiente tiempo para considerar seriamente y responder propuestas y peticiones inesperadas. Se percató de que durante esos desayunos, a menudo acordaba cláusulas y concesiones de precio que después lamentaba.

EL FOCO DE ATENCIÓN

La investigación psicológica muestra que la presencia de una audiencia, especialmente una que está altamente involucrada, aumenta la excitación psicológica y puede reducir el desempeño tanto en tareas físicas como en tareas que requieren creatividad o habilidades de resolución de problemas.

Esto significa, por ejemplo, que las subastas en vivo incitan considerablemente más excitación competitiva que las subastas por Internet.

Cuando un martillero o uno de sus asistentes dejan caer la atención sobre usted y lo desafían para que aumente su oferta, y la audiencia observa cada uno de sus movimientos, es difícil evitar la inyección de adrenalina y el fuerte impulso de hacer una oferta aún mayor. En contraste, las subastas online son más privadas; el foco de atención es menos intenso. Como resultado, las ofertas online suelen ser más moderadas y racionales.

En las subastas de los animales de fibra de vidrio, por ejemplo, los oferentes por Internet excedieron sus límites, en promedio, en 1.134 dólares; los oferentes en las subastas en vivo se excedieron un promedio de 5.609; casi cinco veces más.

También descubrimos que cuando estas subastas recibían menos atención de los medios, lo que atenuaba aún más el foco de atención individual, menos personas excedían sus límites. Esto se mantuvo igual incluso después de que controlamos diversas variables macroeconómicas, tales como el desempeño de la bolsa y los índices de confianza del consumidor.

En las negociaciones, las guerras de ofertas y las disputas de negocios, la intensidad del FOCO DE ATENCIÓN puede variar considerablemente. Algunas disputas tienen carácter público; otras se llevan a cabo en secreto.

Mientras más fuerte sea el foco de atención mayor es la probabilidad que surja la excitación competitiva y se tomen malas decisiones.

The Blackstone Group, una prominente firma de capital privado y de gestión de inversiones, es un buen ejemplo. A comienzos de 2007, bajo la atenta mirada de los medios de negocios, adquirió Equity Office Properties Trust, el mayor propietario de edificios para oficinas en EE.UU. La oferta final de 23.000 millones de dólares en efectivo y la asunción de una deuda de 16.000 millones superó la oferta final de Vornado Realty Trust en 3.000 millones y fue la mayor venta en el sector de capital privado en la historia.

¿Blackstone habría estado dispuesta a pagar semejante sobreprecio sin esa tremenda atención mediática? Nuestra investigación sobre la excitación competitiva sugiere que en este caso, es probable que ser el FOCO DE ATENCIÓN haya influido en la decisión final.

En la cobertura que hizo a esta venta, el Wall Street Journal destacó la creciente tensión creada por las metas a veces incompatibles de desear un triunfo muy publicitado y de desear tomar decisiones económicamente sólidas. “La cultura de los gigantes del capital privado como Blackstone, está construida sobre dos fundamentos que compiten entre sí: la aversión a perder un negocio particularmente uno tan grande como éste y una renuencia equivalente a pagar demasiado por el mismo”.

FUENTES APOYO:
Investigación de campo: When Winning Is Everything (Cuando ganar es todo), de Deepak Malhotra, Gillian Ku y J. Keith Murnighan.
© Harvard Business School

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