¿Cómo una marca enfrenta el cambio?

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CONOZCA EL VIAJE DE REDESCUBRIMIENTO QUE HIZO ADIDAS PARA REINVENTAR SU GESTIÓN DE MARCA

¿Cómo una marca enfrenta el cambio?

Esta es una de las tantas preguntas que un ejecutivo (léase: gerente) se plantea en la búsqueda de respuestas para transitar corporativamente por las congestionadas autopistas de la economía digital. Aquellos que fallan al contestarla pueden llevar a la empresa por pérdidas de mercado o, en casos extremos, a problemas financieros. En este afán competitivo casi todos aceleran las respuestas en el futuro. Pero “mirar hacia adelante sin darse cuenta que su mayor fuerza de reinvención podría estar escondida en el pasado” es un riesgo a gestionar para redescubrir y rejuvenecer capacidades con las cuales enfrentar el cambio.

Marcas como Adidas, Lego, Burberry y Apple han sobrevivido a fases durante las cuales su patrimonio fue ignorado, su identidad opacada y su enfoque estratégico perdido. Sin embargo, en algún punto de la ruta, cada una gestionó su historia distintiva, rica en memorias, experiencias y procesos que podrían ser usados para diseñar el futuro – no a través de adherencia esclavizante a la tradición, sino pensando de manera diferente acerca de estrategia, innovación y producto.

De regreso al futuro: aunque Adidas mira hacia su pasado, no vive en el

Un evento transicional – pérdidas récord y cercanía a la bancarrota- empujó a marca a reconectarse con su pasado. A finales de los 70s y en los 80s, el surgimiento de estadounidense Nike, la sacudió. Respondió a estas nuevas presiones competitivas persiguiendo el crecimiento frenéticamente en nuevas direcciones. La compañía estaba distraída y no pudo ver las capacidades que había formado la columna vertebral de su éxito temprano. El fabricante alemán posteriormente experimentaría un resurgimiento en el mercado, pero sólo después de canalizar su patrimonio.

Hoy, en la sede global principal en Herzogennaurach, Sur de Alemania y en su casa de Portland, Oregon, Estados Unidos, los gerentes, innovadores y diseñadores, estudian detenidamente la historia de la compañía, discuten su relevancia y determinan qué rechazar y que mantener. En un proceso lleno tanto de continuidad como de cambio, ellos se devuelven a las lecciones del pasado para proyectar las necesidades de cambio de los atletas y los consumidores.

Con esta mirada retrospectiva, Adidas se ha transformado de una perdedora de mercado  a finales de los 80s y principios de los 90s a una marca con un capital que supera los 17 mil millones de dólares.

GESTIONANDO LAS FUERZAS DEL PASADO

Cuando los líderes redescubren el patrimonio de su compañía y aprenden qué funciona y qué no, se reabsorbe el núcleo de asunción y de valores dentro de la cultura de organización y comienzan a definirse opciones estratégicas de marca. Adidas no solo reconecta con el pasado. Aprende a gestionar su génesis de manera efectiva para conectar con las necesidades futuras de sus consumidores.

Adi Dassler (imagen), un zapatero por entrenamiento y un deportista consagrado, comenzó una compañía de calzado con su hermano Rudolf en 1924. El método de Adi parecía simple:  observaba atletas, hablaba con ellos acerca de sus necesidades y luego experimentaba formas novedosas para resolver sus problemas. Este proceso interactivo se basó fuertemente en prototipos y pruebas.

Mientras Adi se concentraba en la innovación y producción, Rudolf estaba en las ventas.

Los hermanos fueron exitosos desde el comienzo. Adi adquirió su primera patente de un par de zapatos para correr en 1925 y, tres años después, un corredor con zapatos de los Dassler, ganó una medalla de oro en juegos Olímpicos. Para 1936, Jesse Owens obtuvo cuatro medallas de oro con sus zapatos. Hacia 1938 la marca producía mil pares de zapatos atléticos por día.

Después de la Segunda Guerra Mundial, los hermanos decidieron romper la sociedad pero ambos mantuvieron el modelo de negocios como fabricantes. Rudolf creó Puma y Adi lanzó Adidas. Las dos marcas reflejaban los intereses de los hermanos. Puma adoptó un modelo de negocio más orientado hacia las ventas.  Adidas en el producto. Hasta la llegada de Nike en los 60, estas dos compañías dominaban el mercado global de zapatos para deportes.

Durante el tiempo de vida de Adi Dassler, Adidas continuó su expansión y desarrollo dentro de nuevos mercados de la moda y los deportes. Pero la compañía siempre estaba unida por la creencia de Dassler en “Sólo lo Mejor para el Atleta” y su filosofía de manufactura industrializada. Esto último implicó la creación de productos que eran diseñados para su funcionamiento en atletas individuales pero que podrían haber sido producidos a una escala industrial.

Como parte de esa filosofía, Dassler colectó zapatos atléticos usados de Adidas para analizar el desgaste y desgarre e inspirar a los empleados que comenzaron a contribuir con zapatos a la colección. Dassler nunca trató este archivo personal con reverencia; por el contrario, fue altamente pragmático, permitiéndole identificar y resolver problemas de diseño y de producción.

Luego de la muerte de Dassler en 1978, su esposa, Käthe y el hijo adoptivo Alf Bente tomaron las riendas. Cuando Käthe murió en 1984, el hijo de Adi y Käthe Horst se convirtió en CEO. Para esta época, Nike se había alzado en un formidable competidor, desplazando a Adidas como la marca de zapatos deportivos más grande del mercado.

En un intento por permanecer relevante, la nueva directiva de Adidas intentó asentar su independencia desde el pasado. La mayor parte de la colección de zapatos de Dassler había sido botada en cajas para guardar; alguna otra parte donada a los empleados y museos. Sus libros de variadas notas habían sido empacados y abandonados.

La estrategia prosiguió a finales de los 70 y principios de los 80, con una expansión hacia ropa deportiva, era un rechazo al patrimonio de Adidas. Los resultados fueron muy pobres – sobre todo porque la marca para ese tiempo no tenía las capacidades para competir en otras arenas que no fueran los zapatos.

Los empleados estaban confundidos acerca de la dirección de la compañía, la innovación no tenía enfoque, el diseño y la calidad de producto deteriorados, los márgenes se afectaron y las oportunidades se perdieron. Más notable aún, la marca dejó de firmar un contrato de patrocinio con la superestrella Michael Jordan cuando llegó a la NBA en 1984. El jugador finalmente firmó con Nike para llevar al fabricante americano a la cúspide.

El problema era obvio desde el punto de vista de la publicidad en esa época. Mientras Nike demostró continuidad, Adidas introdujo una nueva campaña, comunicando una propuesta diferente cada año. Incluso, el mensaje varió entre los países- principalmente porque la alemana había crecido internacionalmente a través de terceros y no tenía un control real. En el mercado clave de los Estados Unidos, ésta tenía cuatro distribuidores independientes. Estaba luchando. Horst Dassler entendió algunos de los problemas, particularmente la necesidad de dirigir la compañía con mejor sentido de marca. Pero luego de su muerte por cáncer, en 1987, con pérdidas amontonadas y prestamistas amenazando con cortar los créditos a menos que se bombeara más dinero al negocio, la familia decidió vender.

EL VIAJE AL REDESCUBRIMIENTO DE LA GESTIÓN

En 1989, con la compañía en un cruce de caminos, el entonces CEO, René Jaggi decidió invitar a dos ex gerentes de Nike, Peter Moore y Rob Strasser, a visitar Adidas.

Moore había sido director creativo de Nike y el diseñador de la marca Air Jordan y Strasser, el director de mercadeo. Como los guardianes de la imagen de la americana, ellos promovieron la importancia de un acercamiento claro y consistente para construir una marca. Habían dejado a Nike dos años antes para iniciar el negocio de ayudar a crear y desarrollar otras marcas deportivas.

Moore recuerda su primer visita a Adidas vivamente. Fueron llevados a un museo pequeño de maquinaria en la sede de la compañía. El recuerdo de Moore lo dice todo: “Tomó sólo cinco minutos en el museo para darme cuenta que esta gente tenía una mina de oro en sus manos y que ellos no tenían ni idea de lo que tenían”.

Puede resultar difícil para muchos gerentes ver la verdad acerca de su propia organización. Aceptar “esta es la forma como hacemos las cosas aquí” puede crear un tipo pensamiento de grupo. Los que vienen de otras organizaciones, libres de la cultura existente, reinstalan estrategias firmemente arraigadas en las capacidades de la firma.

Algunos ejemplos son los de Jorgen Vig Knudstorp, el primer no miembro de familia en ser nombrado CEO de Lego; Angela Ahrendts, la americana que volteó el ícono de Burberry de la moda de Gran Bretaña y Steve Jobs, que tuvo una segunda y triunfante tenencia de Apple, la compañía que él había fundado y de la cual fue expulsado. No siempre puede ser práctico tener foráneos desafiando el status quo. Pero como mínimo, los de adentro deberán ser cuestionantes y autocríticos.

Moore y Strasser notaron que desde la muerte de Adi Dassler, Adidas no había tenido confianza. No confiaba en sus propias capacidades. Miraba por encima del hombro a Reebok (una marca que Adidas compró en el 2005) y a Nike. No ofrecía liderazgo ni fuerza.

Libres de tapaojos culturales, Moore y Strasser usaron las habilidades de mercadeo que habían desarrollado en Nike para arrancar selectivamente desde la historia de Adidas. Inicialmente como consultores y luego como director creativo y CEO de Adidas America, respectivamente, definieron una nueva estrategia de innovación que todavía guía la compañía en el presente.

EL CORAZÓN DEL NEGOCIO

Al mirar el pasado de Adidas, Moore y Strasser reconocieron sólo dos fortalezas.

Moore y Strasser recomendaron renovar el enfoque de Dassler. Desarrollaron una nueva línea de producto denominada Adidas Equipment (Equipo Adidas). Nace en 1991 y posteriormente convertida en Adidas Performance – Desempeño Adidas.

Moore y Strasser crearon reglas de marca que enfatizaban en la calidad del producto.

Pusieron restricciones en el color, la talla y colocación del logo. Querían que los consumidores gozaran de la calidad del zapato sin distraerse con otros detalles.

La idea de Equipo era que este sería el modelo alrededor del cual se podía reinventar toda la compañía. El objetivo, regresar a lo que Dassler había tratado de hacer toda su vida: producir las mejores zapatillas para los atletas. Con la estrategia se recuperó la confianza de los empleados. Hoy, Performance representa el núcleo de la marca Adidas con más del 75 por ciento de sus ventas.

La marca alemana había luchado para crear la línea de ropa de descanso, pero parecía que la marca sin saberlo ya tenía una. En un breve memorando a los directivos, Moore planteó la idea de una nueva marca de zapatos de calle. La sugerencia era tomar algunos modelos claves del pasado y modernizar la calidad, el confort y el ajuste. En vez de oscurecer la claridad de Equipment, Adidas reconoció que esta nueva línea debía tener un nombre por separado, “Originals” y una representación distintiva.

Como testamento al éxito del enfoque, Originals es ahora un negocio que supera los 2.800 millones de dólares. Todos los zapatos seleccionados para actualización en el lanzamiento de la iniciativa aún se producen hoy, incluyendo el zapato tenis Stan Smith.

DOCUMENTANDO UN PATRIMONIO

El conocimiento tácito es un conductor poderoso de la innovación.

Sin embargo, el tiempo y la rutina lleva a muchos gerentes a olvidar la historia de los procesos a partir de la memoria. Algo sí como lo que “hacemos, siempre lo dejamos en archivo” . Algunas veces, (como sucedió con la colección y las notas de Dassler), estas experiencias son vistas como sin importancia.

La “mirada retroactiva” de Moore y Strasser era intuitiva: la filosofía de Dassler aún era relevante. Por qué nadie dentro de Adidas podía ver esto.

Bernd Wahler, ex director de innovación de Adidas, explica que el valor que proveía la autenticidad de la marca a los consumidores y para los empleados se había perdido. “Moore y Strasser, como los grandes chicos de Nike, estaban hablando acerca de Adi Dassler con tanto respeto.

Rob Strasser hizo que Nike se viera como copietas. Posicionó a Adidas como la marca deportiva auténtica verdadera: la cual lo era, pero la gente lo había olvidado”.

Wahler recuerda que la manera como Moore y Strassler trabajaron la reposición cambió la orientación de la marca significativamente, trayendo las capacidades de la compañía de regreso a la vista.

Strasser murió en 1993. Moore se convirtió en el director creativo global de la marca. Su reinvento y adaptación, sin dejar el pasado en el olvido, ha prevalecido la conciencia de la marca desde entonces.

Cuando se llegó a documentar el pasado, Moore comenzó a darse cuenta que el conocimiento tácito que había apuntalado la cultura de Adidas estaba desapareciendo a medida que la influencia de Dassler y sus contemporáneos iba a la baja.

Un gerente de Adidas que había trabajado con Drassler se había tomado el trabajo de colectar y catalogar los productos que pudo encontrar. Pero Moore sabía que para verdaderamente brindar el conocimiento del pasado a la vista y hacerlo relevante para el futuro, tenía que volverlo explícito.

Esta conversión de tácito a explícito comenzó a mediados de los 90 bajo la guía de Moore y se solidifica en la siguiente década. A principios de los 2000, la historia de la marca estaba documentada en una publicación interna. En 2009, se estableció un departamento de manejo de la historia. Parte de esta labor era reconstruir el archivo comprando de vuelta zapatos y ropa de colectores y solicitando donaciones. También se les pedía a los gerentes el pensar acerca de su trabajo y de que deseaban salvar y documentar. En la actualidad el archivo restablecido cuenta con 90.000 elementos y 10.000 imágenes.

Paralelo al archivo, en el 2011, la compañía publicó un libro de historia de más de 600 páginas. En adición, los gerentes localizaron miles de páginas de notas de Dassler y se publicó una selección internamente como los “Estándares de Adi Dassler”

Adidas ahora usa su conocimiento del pasado para guiar su dirección futura de forma tangible. Por ejemplo, cuando desarrollan nuevos productos, el departamento de manejo de la historia es informado. Luego usa el conocimiento explícito contenido dentro del archivo para buscar y seleccionar ideas y productos del pasado que tengan una conexión relevante. Estos son presentados y discutidos con los diseñadores. A medida que los conceptos evolucionan y se activan, el equipo de manejo de la historia provee nuevas fuentes, mientras los diseñadores consultan los archivos para su propia inspiración.

ADIDAS, DE REGRESO AL FUTURO

Aunque Adidas mira hacia su pasado, no vive en el. Adidas no es simplemente una marca de retro que trabaja viejos modelos. Por el contrario, gestiona sus capacidades a la par con las perspectivas del comportamiento del consumidor para crear productos innovadores. El abrazar su historia no significa estar limitado por ésta. Significa ser innovadora en línea con las capacidades que fueron desarrolladas desde el principio.

Los líderes de la compañía necesitan manejar las tensiones entre lo que deben recordar, qué olvidar y qué adoptar. No es un asunto de simples intercambios sino el resultado de un profundo entendimiento de la naturaleza de la marca.

En Adidas, la filosofía de Adi Dassler conduce innovación y le brinda autenticidad a la marca. En retorno, influencia el sentido de identificación de los empleados, la reputación del negocio y la escogencia del consumidor. Como lo explica Al Van Noy, un antiguo vicepresidente de la marca alemana: “Yo miro esto como un día moderno en el taller de AdiDassler, viviendo en su espíritu con la visión que él tenía sobre la innovación para los atletas”.

Los gerentes tienen que mirar hacia el exterior para entender a los clientes, pero también al interior para para gestionar el pasado tras el reinvento y la adaptación.

En la época de Dassler, esta idea estaba incrustada en su manera de trabajar con atletas y su constante experimentación. Por ejemplo, en la Copa Mundial de Fútbol en Suiza, 1954, ganó el equipo de Alemania Occidental, contra todas las expectativas, usando zapatos Adidas livianos de peso con nuevos taches incrustados. Para esa época, las zapatillas de fútbol tradicionales pesaban cerca de 500 gramos (casi 18 onzas y hasta el doble cuando se mojaban). Dassler observó que en un juego de 90 minutos, en promedio, el pie de un jugador está en contacto con el balón por sólo 90 segundos. Entonces usó reingeniería para volver los zapatos menos pesados (sólo 350 gramos o sea, 12 onzas) y más zapatillas para la carrera.

Hoy, el equipo de innovación de Adidas se guía bajo este pensamiento de Dassler sobre los materiales, búsqueda de soluciones y su mente centrada en la ingeniería. “Pienso que Adi Dassler siempre estuvo cerca del minimalismo, solo dándole al atleta lo que necesitaba. Y eso inspiró nuestras colecciones Adizero, donde hemos logrado zapatos de fútbol de 99 gramos y zapatos para basquetbol por debajo de nueve onzas”, agrega Steve Vincent, un antiguo vicepresidente de Adidas Futuro.

Señores gestores y gerentes del deporte como producto: La respuesta puede estar escondiéndose a plena vista. Miren debajo de la superficie para descubrir los detalles más profundos que han conducido el pensamiento innovador anteriormente y luego piensen cómo integrarlos a las estrategias de la compañía. Tal como lo escribió alguna vez Adi Dassler: “Vengan a trabajar cada día como si fuera la primera vez. Esto evitará que ustedes sean cegados por la rutina”.

El pasado debe ser una fuente de inspiración, no lo minimice.  Debe ser usado selectivamente cuando éste tiene el potencial de valor agregado.

FUENTE DE CONSULTA DE CONSULTA:
strategy-buiness.com
©strategy-buiness.com

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