Alex Ferguson: qué aprender de sus lecciones de gerencia y liderazgo

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Las lecciones de gerencia y liderazgo de Alex Ferguson como gerente de campo de la marca de entretenimiento Manchester United durante casi tres décadas, son caso de estudio de las principales universidades de negocios del mundo como la de Harvard ¿Qué aprender?

Por deporte & negocios, Londres

Alex Ferguson, 81 años, escocés, es miembro ejecutivo del programa de Educación Ejecutiva de la Escuela de Negocios de Harvard. Su desempeño como líder de campo de la marca Manchester United abarcó desde 1986 hasta el retiro en 2013. Bajo su dirección, el club ganó 13 títulos en la Premier League inglesa y dos en la UEFA Champions League. 49 conquistas en 39 años liderazgo en los estadios del mundo.

Su longevidad como estratega lo nomina como el entrenador que gestionó el fútbol a manera de un laboratorio de gerencia.

La vida productividad de Alex Ferguson en y fuera de los campos de fútbol como arquetipo de dirección y estratega de resultados, ha sido caso de estudio de las principales universidades de negocios del mundo como la de Harvard.

En la siguiente compilación testimonial, el propio Alex Ferguson sintetiza en su obra “Liderando: Aprendiendo de la vida y de mis años en el Manchester United”, las ideas que gestionó durante su perdurable vida productiva al frente de la marca inglesa Manchester United. Un modelo de dirección para aprender del fútbol como laboratorio de gerencia.

Alex Ferguson: 10 ideas para liderar en y fuera del campo

Cómo lo hice? Déjenme compartirlo.

Aprendí a gestionar desde el principio lo que es posible

Nunca pasé mucho tiempo recordando una victoria o una derrota. Nunca me hizo ningún bien mirar atrás. Siempre está en el día siguiente y el próximo desafío. Las cosas afectarían a mis jugadores y tienes que traerlos de vuelta a la tierra. “Tenemos un gran juego la próxima semana, empecemos a trabajar para eso”.

Para los líderes de la empresa, este [enfoque] desarrolla un carácter y una creencia en su gente de que están ganando. Descubrí que mi mayor tarea como gerente de campo era estar en posición de demostrarles desde el principio lo que es posible.

Supe aprender a gestionar los momentos

Si me pidieran hoy formar un equipo deportivo o de negocios buscaría a personal con entusiasmo, y que tenga determinación para hacerlo bien. Las personas que tienen el deseo de ser productivos, lo harán bien; no se acostarán. Cuando entrevisté a personas para ser parte del equipo o uno de mis entrenadores, llegaba y veía cómo estaban sentados. ¿Estaban sentados… ansiosos por empezar?

Buscaría a alguien que pueda ser un miembro del equipo. Que se adapte a jugar en ambiente de grupo compartiendo sus debilidades y fortalezas y las del resto del equipo. A veces un integrante no está (juega bien) y hay que saber interpretar su estado de ánimo y circunstancias para orientarlo de nuevo al desempeño.

Gestioné la ética como valor del desempeño

Siempre sentí que lo más importante para el éxito era la ética de trabajo. 

Las personas más talentosas pueden ser decepcionantes si no gestionan la integridad. Fui muy afortunado; la mayoría de mis jugadores muy talentosos también tenían una conducta de trabajo, y eso los convertía en jugadores realmente geniales. 

En mi ejercicio como gerente de campo percibí que la materia prima (jugadores) no procedía de una clase trabajadora. La mayoría de una clase alta, tal vez el padre o los abuelos eran de familia media o trabajadora. Eso fue un gran desafío para mí que en este rol entendieran por qué la ética de trabajo es tan importante.

Hice que la ética de trabajo se transmitiera

Jugadores como (Ryan) Giggs y (Cristiano) Ronaldo trabajaron tan duro que los demás tuvieron que decir: “Espera un momento, si él puede hacerlo, yo tengo que hacerlo”. Y más que estos otros jugadores del equipo tenían mucho carácter y muchas ganas de ganar el partido. Tal vez no atesoraban el talento de Ronaldo o Giggs o (Paul) Scholes o (Eric) Cantona, pero el deseo de ser los mejores los convirtió en jugadores realmente importantes. Así que creo que los ejemplos se dan al querer ser un ganador de principios íntegros.

Transmití que la ética de trabajo hace líderes

Creo que los jugadores realmente talentosos nacen geniales. 

Cuando vi a Giggs por primera vez, dije, bueno, si él no puede hacerlo, no conozco a nadie que pueda hacerlo. Era un chico tan talentoso que se deslizaba por la cancha como un Cocker Spaniel (una raza de perro originaria de Inglaterra) persiguiendo un trozo de papel plateado. 

Lo mismo cuando Ronaldo se unió a nosotros. Sabía que iba a ser el mejor jugador del mundo. El talento estaba ahí. Estos nacen con eso. Pero, en general, creo que la mayoría están hechos a sí mismos por su propia intensidad, por su propia ética de trabajo. Esa conducta los hace líderes.

Un líder reconoce, comunica y organiza

Algunos líderes nacen para ser eso. 

Piense en Nelson Mandela, a quien conocí algunas veces. Quizás porque estuvo bastantes años en la cárcel pensando en lo que iba a hacer y cómo iba a cambiar el país. De joven se oponía a la autoridad, estaba destinado a ser grande. Esas cualidades de liderazgo yacen latentes en el ser humano a lo largo de su vida productiva.

Creo que nací con algo, pero aprendí muchas cosas a medida que avanzaba. Reconocimiento, comunicación, organización, creo que estas fueron cosas que recogí.

El gestor productivo es el que sabe escuchar

En mis discusiones con el equipo y los entrenadores, usé mucho mi imaginación. Porque no quieren escuchar el mismo mensaje todo el tiempo. No quieren seguir escuchando la misma voz todo el tiempo. 

Por ejemplo, recuerdo ir a ver al cantante de ópera Andrea Bocelli, y la orquesta me cautivó por completo. Al día siguiente entré y hablé con los músicos sobre el ritmo, el tempo, el control que tenía el director sobre la orquesta. Les dije que esto refleja exactamente de qué se trata el trabajo en equipo.

El líder es un jugador que piensa por anticipado

Mi enfoque al ir al Manchester United fue este: creo en construir los cimientos. Creo en el club de fútbol. El equipo no es lo más importante, son los cimientos lo primero. La tubería con el flujo de talento que llega de manera continua. 

Creo que las personas con una visión a largo plazo, que invierten en la juventud, invierten en el futuro, tienen mucho más éxito que el día a día. Nunca me desvié de quien era. Era la misma persona entonces que 26 años después. Debido a que tenía longevidad, siempre podía pensar en los años venideros.

Colegí la diferencia entre liderar y administrar

Creo que liderar se trata de inspirar y hacer que todos confíen en su habilidad deportiva, que pueden lograr lo que nunca pensaron que podrían lograr. Esa es la gran diferencia, y creo que ahí entra el liderazgo. Usa tu personalidad y convicción para transmitir a todos que estamos en el camino correcto. Esa es la diferencia entre liderar y administrar. Pero es muy difícil motivar a la gente a menos que los entiendas.

Gestioné que el antes por delante de todos, también juega

Oh, absolutamente. Tuvimos éxito porque todos los jugadores estaban orientados hacia lo que sucedió el sábado (jornada de liga). 

Desarrollar la intensidad, la concentración y la consistencia del entrenamiento normalmente condujo a resultados consistentes. Siempre soy el primero en trabajar. Estaba allí a las siete menos cuarto todas las mañanas, mucho antes de que hubiera alguien más en el edificio. Cuando comencé a entrar continuamente en ese momento, de repente, otras personas tomaron el rol de “jugar” de anticiparse al día productivo.

Hay una historia interesante sobre Jean-Claude Biver, que dirige los relojes Hublot. De joven fue a una entrevista a Omega, y la entrevista estaba fijada para las cinco de la mañana. Después de que terminó, Biver preguntó: “¿Por qué una entrevista a las cinco de la mañana? [El entrevistador] dijo: ‘Porque estoy tres horas por delante de todos, estoy trabajando mientras duermes'”. Ese es un ejemplo de la forma en que hice el trabajo.

Fuentes:
Leading: Learning from Life and My Years at Manchester United
Harvard Business School

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