Las lecciones de gestión y liderazgo de Alex Ferguson como entrenador del Manchester United durante casi tres décadas son objeto de estudio en las principales universidades de negocios del mundo, como la de Harvard.

Alex Ferguson, de 83 años y de Escocia, es miembro ejecutivo del programa de Educación Ejecutiva de la Escuela de Negocios de Harvard. Dirigió el Manchester United desde 1986 hasta su retirada en 2013. Bajo su dirección, el club ganó trece títulos de la Premier League inglesa y dos de la UEFA Champions League. 49 títulos en 39 años de liderazgo en los estadios de todo el mundo.

Su longevidad como estratega lo convierte en el entrenador que gestionó el fútbol como si fuera un laboratorio de gerencia.

La vida y la trayectoria de Alex Ferguson, tanto en los terrenos de juego como fuera de ellos, han sido objeto de estudio en las principales escuelas de negocios del mundo, como la de Harvard.

En la siguiente recopilación de testimonios, el propio Alex Ferguson resume su obra Liderando: «Aprendiendo de la vida y de mis años en el Manchester United», en la que expone las ideas que gestionó durante su prolongada trayectoria profesional al frente de la marca inglesa. Un modelo de dirección del que aprender del fútbol como laboratorio de gerencia.

Alex Ferguson: 10 ideas para liderar en y fuera del campo

¿Cómo lo hice? Déjenme compartirlo con ustedes.

Desde el principio aprendí a gestionar lo que es posible

Nunca pasaba mucho tiempo recordando una victoria o una derrota. Mirar atrás nunca me había hecho ningún bien. Siempre estoy pensando en el día siguiente y en el próximo desafío. Las cosas afectan a mis jugadores y tienes que devolverlos a la realidad. «Tenemos un gran partido la semana que viene, empecemos a trabajar para eso.

Para los líderes de la empresa, este enfoque fomenta la confianza en su gente y hace que sientan que están ganando. Descubrí que mi mayor tarea como gerente de campo era estar en posición de demostrarles desde el principio lo que es posible.

Supe aprender a gestionar los momentos

Si me pidieran hoy formar un equipo deportivo o de negocios, buscaría a personas entusiastas y con determinación para hacerlo bien. Las personas que quieren ser productivas, lo son; no se acuestan. Cuando entrevistaba a personas para que se unieran al equipo o para que fueran uno de mis entrenadores, llegaba y veía cómo estaban sentados. ¿Estaban sentados, ansiosos por empezar?

Buscaría a alguien que pueda ser un miembro más del equipo, que se adapte al ambiente de grupo, que comparta sus debilidades y fortalezas, y las del resto del equipo. A veces un integrante no está (juega bien) y hay que saber interpretar su estado de ánimo y sus circunstancias para orientarlo de nuevo al desempeño.

Gestioné la ética como valor del desempeño

Siempre he pensado que la ética de trabajo es lo más importante para tener éxito.

Las personas más talentosas pueden ser decepcionantes si no gestionan la integridad. Tuve mucha suerte, ya que la mayoría de mis jugadores, que eran muy talentosos, también tenían una conducta de trabajo excelente, lo que los convertía en jugadores realmente geniales.

En mi ejercicio como gerente de campo, percibí que la materia prima (los jugadores) no procedía de una clase trabajadora. La mayoría provenía de familias de clase alta; tal vez el padre o los abuelos eran de clase media o trabajadora. Eso supuso un gran desafío para mí, ya que tuve que hacer entender a estas personas que la ética laboral era tan importante.

Hice que la ética de trabajo se transmitiera

Jugadores como Ryan Giggs y Cristiano Ronaldo trabajaron tan duro que los demás tuvieron que decir: «Espera un momento, si él puede hacerlo, yo también puedo». Y estos otros jugadores del equipo tenían mucho carácter y muchas ganas de ganar el partido.Tal vez no atesoraban el talento de Ronaldo, Giggs, Scholes o Cantona, pero el deseo de ser los mejores los convirtió en jugadores realmente importantes. Así que creo que los ejemplos se dan al querer ser un ganador íntegro de principios.

Transmití que la ética en el trabajo hace líderes

Creo que los jugadores con mucho talento nacen con un don natural.

Cuando vi a Giggs por primera vez, pensé: «Si él no puede hacerlo, nadie puede». Era un chico tan talentoso que se deslizaba por la cancha como un Cocker Spaniel (una raza de perro originaria de Inglaterra) persiguiendo un trozo de papel plateado.

Lo mismo ocurrió cuando Ronaldo se unió a nosotros. Sabía que iba a ser el mejor jugador del mundo; el talento estaba ahí, nacen con eso, pero, en general, creo que la mayoría se hacen a sí mismos gracias a su propia intensidad y ética de trabajo. Esa conducta los convierte en líderes.

Un líder reconoce, comunica y organiza

Algunos líderes nacen para eso. 

Piense en Nelson Mandela, a quien conocí en algunas ocasiones. Quizás porque pasó muchos años en la cárcel pensando en lo que iba a hacer y cómo iba a cambiar el país. De joven se oponía a la autoridad, estaba destinado a ser grande. Esas cualidades de liderazgo laten en el ser humano a lo largo de su vida productiva.

Creo que nací con algo, pero aprendí muchas cosas a medida que avanzaba. Reconocimiento, comunicación, organización… Creo que estas fueron cosas que aprendí.

El gestor productivo es aquel que sabe escuchar

En mis discusiones con el equipo y los entrenadores, usé mucho mi imaginación. Porque no quieren escuchar el mismo mensaje todo el tiempo. No quieren seguir escuchando la misma voz todo el tiempo. 

Por ejemplo, recuerdo ir a ver al cantante de ópera Andrea Bocelli, y la orquesta me cautivó por completo. Al día siguiente entré y hablé con los músicos sobre el ritmo, el tempo, el control que tenía el director sobre la orquesta. Les dije que esto refleja exactamente de qué se trata el trabajo en equipo.

El líder es un jugador que piensa con antelación

Mi enfoque al ir al Manchester United fue este: creo en construir los cimientos. Creo en el club de fútbol. El equipo no es lo más importante, son los cimientos lo primero. La tubería con el flujo de talento que llega de manera continua. 

Creo que las personas con una visión a largo plazo, que invierten en la juventud, invierten en el futuro, tienen mucho más éxito que el día a día. Nunca me desvié de quien era. Era la misma persona entonces que 26 años después. Debido a que tenía longevidad, siempre podía pensar en los años venideros.

Gestioné la diferencia entre liderar y administrar

Creo que liderar se trata de inspirar y hacer que todos confíen en su habilidad deportiva, que pueden lograr lo que nunca pensaron que podrían lograr. Esa es la gran diferencia, y creo que ahí entra el liderazgo. Usa tu personalidad y convicción para transmitir a todos que estamos en el camino correcto. Esa es la diferencia entre liderar y administrar. Pero es muy difícil motivar a la gente a menos que los entiendas.

Gestioné que el antes por delante de todos, también juega

Oh, absolutamente. Tuvimos éxito porque todos los jugadores estaban orientados hacia lo que sucedió el sábado (jornada de liga). 

Desarrollar la intensidad, la concentración y la consistencia del entrenamiento normalmente condujo a resultados consistentes. Siempre soy el primero en trabajar. Estaba allí a las siete menos cuarto todas las mañanas, mucho antes de que hubiera alguien más en el edificio. Cuando comencé a entrar continuamente en ese momento, de repente, otras personas tomaron el rol de “jugar” de anticiparse al día productivo.

Hay una historia interesante sobre Jean-Claude Biver, que dirige los relojes Hublot. De joven fue a una entrevista a Omega, y la entrevista estaba fijada para las cinco de la mañana. Después de que terminó, Biver preguntó: “¿Por qué una entrevista a las cinco de la mañana? [El entrevistador] dijo: ‘Porque estoy tres horas por delante de todos, estoy trabajando mientras duermes'”. Ese es un ejemplo de la forma en que hice el trabajo.

Fuentes:
Leading: Learning from Life and My Years at Manchester United
Harvard Business School

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