En un ambiente de negocio es un axioma que las organizaciones no tienen corazón. Si no fuera así, se derrumbaría cada vez de asistir al adiós de la vida productiva para quien deja huella positiva a su interior.
Pero este extremo del adiós de la vida productiva, lejos de pragmatismo y en muchas ocasiones, lesiona a la fuerza productiva que se marcha dejando antecedentes notorios.
“Una vida laboral sin finales es como una historia sin signos de puntuación: cuanto más avanza, menos tiene sentido. Necesitamos mejorar mucho en los finales, y también lo hacen nuestras organizaciones: el trabajo no puede ser significativo si no podemos honrar los finales y si no se nos ofrecen espacios para hacerlo”,
Estas frases en comillas son de Leberecht y Gianpiero Petriglieri en Harvard Business School. Y exponen la gran discusión sobre el “adiós laboral en una empresa”, un espacio que todos visitamos, más o menos voluntariamente, cada vez que cambiamos de trabajo o enfrentamos grandes cambios de carrera. El caso Andrés Iniesta y su “adiós” como trabajador del FC Barcelona, no es la excepción.
Cómo hacer que los finales cuenten en el trabajo
El partido había terminado para el “adiós”. Los aplausos se habían extinguido y la gente se había ido a casa. Su trabajo estaba hecho, ahora podía descansar. Entonces, se quitó las botas y se sentó. Alguien le sacó una foto que se volvió viral. En la imagen se podía ver a Andrés Iniesta, uno de los futbolistas más talentosos y exitosos de su generación, descalzo, solo, sentado en el terreno de juego del Camp Nou (España), el estadio del FC Barcelona –el Barça, como lo llaman los fans – después de haber jugado su último partido para el club.
Una imagen impactante de una industria de la que otros a menudo piden metáforas: un mate, un KO, un home run, un tanto. Ese imaginario se queda grabado para los deportistas mientras compiten: ganar o perder, los fracasos y los éxitos.
El retrato de Iniesta captó un momento muy diferente y mucho más existencial: ese instante en el que todo lo que queda cuando el trabajo, el juego y el espectáculo ha terminado es una persona en un espacio vacío. Un espacio en el que el pasado es historia y el futuro aún está por comenzar. Es un espacio que todos visitamos, más o menos voluntariamente, cada vez más a medida que las vidas laborales se hacen más largas y las carreras más fragmentadas.
Es común que las personas cambien de trabajo más de una docena de veces en sus vidas. Como señalan Lynda Gratton y Andrew Scott en su libro sobre la vida de 100 años, algunos de esos cambios no son movimientos laterales o pasos hacia adelante. Son grandes cambios de carrera.
Para Iniesta, esa noche marcó uno de esos cambios. Su vida laboral continuará. Habrá una última Copa del Mundo, un epílogo de su carrera en Japón y nuevos capítulos después de eso. Y, sin embargo, la imagen no sólo capturó el final de una temporada. Fue el final de una era.
Iniesta se había unido a la academia juvenil del Barça como un aspirante de 12 años, se había convertido en profesional y se marchó 22 años más tarde, después de ganar más trofeos que cualquier otro futbolista en la historia de España. Nunca ha jugado para otro club y ha ayudado a hacer del Barça uno de esos referentes que hacen que la gente considere al fútbol como un deporte hermoso.
Fue uno de los pocos futbolistas que obtuvo un respetuoso aplauso en todos los estadios, incluso de los seguidores de los equipos oponentes, no solo por su elegante estilo de juego sino también por su carácter. Cuando anotó el gol de la victoria de España en la final de la Copa del Mundo de 2010, se quitó la camiseta y reveló una camiseta con una dedicatoria escrita a mano para su amigo y compañero futbolista Dani Jarque, que había muerto de un ataque al corazón el año anterior. En la camiseta se podía leer: “Dani Jarque siempre con nosotros”.
Los investigadores han observado durante mucho tiempo que ser conscientes de la mortalidad nos hace participar en actividades más significativas y nos ayuda a encontrar más significado en nuestro trabajo. Cuando recordamos que nuestro tiempo es finito, queremos hacer que cuente.
La mayoría de los atletas profesionales, como otros que tienen la oportunidad de dedicarse por completo al trabajo, tienen la doble ventaja de morir dos veces, como expresó la leyenda del fútbol Gianluigi Buffon. La primera es cuando se retiran del juego que llenó sus vidas y les dio una identidad en su juventud. Incluso aquellos que se convierten en leyendas deben sobreponerse al final de su primera vida laboral.
La despedida de Iniesta fue especialmente emotiva. Las 90.000 personas que asistieron habían estado cantando su nombre desde el primer minuto de su último partido y, después del pitido final, sus compañeros y fans lo honraron con una larga celebración. Después de que la fiesta terminara, el Barça le permitió quedarse en el estadio vacío. Se sentó en el círculo central de la cancha donde había salido victorioso y había sido derrotado, descansando y reflexionando sobre una larga carrera. Finalmente, se marchó a la 1 a.m.
Fue el más raro y el más significativo de los finales, diferente de los apresurados que marcan (o no consiguen marcar) muchas transiciones de carrera. Es por eso que la imagen capturó la imaginación de la gente, tal vez porque lo retrató aún vivo, en el espacio entre dos vidas.
Es por eso que no podemos sentirnos del todo humanos en organizaciones que tienen pocos rituales y poco espacio para la quietud, el silencio y la tristeza.
Los eruditos tienen un nombre para ese espacio. Lo llaman liminalidad, del latín limen, o umbral. Es un estado mental y un espacio social en el que estamos en medio y entre ellos. Independientemente de su línea de trabajo, en esos momentos de animación suspendida es fácil sentirse perdido o estancado. Sin embargo, cuando tenemos rituales que nos guían y espacios para mantenernos, la animación suspendida se convierte en una suspensión animada, una pausa llena entre el yo viejo y el nuevo.
En un artículo revelador sobre la liminalidad en las carreras contemporáneas, Herminia Ibarra y Otilia Obodaru argumentan que en el lugar de trabajo moderno, la liminalidad ya no es un estado momentáneo. Es una condición crónica. Siempre estamos, al menos potencialmente, en movimiento.
En estos días, ser dueño de nuestra soledad mientras sabemos cuál es nuestro lugar es algo raro en el mundo laboral. Es mucho más fácil, y más común, sentir nuestra soledad mientras luchamos por encontrar nuestro sitio. Sin embargo, al final o en el medio estamos solos como sugiere la imagen de Iniesta. Simplemente no nos sentimos tan vivos.
Su despedida es un recordatorio de que es fácil sentirse vivo y saber cuál es nuestro sitio cuando el balón está rodando, pero, a menos que podamos estar igual de vivos y tener un poco de espacio, cuando el juego se detiene, ya no seremos atletas sino peones –de ambición, incentivos, o ambos. Es por eso que no podemos ser completamente humanos en organizaciones que tienen pocos rituales y poco espacio para la quietud, el silencio y la tristeza.
En muchos lugares de trabajo, a menudo nos faltan los rituales y espacios para terminar proyectos y cargos. No hablamos de “sufrir en un partido”, como suelen hacer los futbolistas cuando describen sus esfuerzos. Premiamos las emociones activas como la alegría, la felicidad y el entusiasmo, o incluso la frustración y la ira, siempre y cuando nos mantengan activos. Reducimos el amor a “amar lo que hace y hacer lo que ama”, pero no dejamos mucho espacio para esas horas o días en los que el amor rompe nuestros corazones. Queremos que nuestra pasión se centre en el rendimiento. No queremos que termine.
Luchamos contra los finales más que nada, con las muertes profesionales y reales. Sin embargo, una vida laboral sin finales es como una historia sin signos de puntuación: cuanto más avanza, menos tiene sentido. Si vamos a ser más flexibles en el lugar de trabajo, si realmente vamos a ser principiantes perpetuos, entonces necesitamos mejorar mucho en cómo abordamos los finales y también nuestras organizaciones tienen que mejorar. El trabajo no puede ser significativo si no podemos honrar los finales y si no nos ofrecen espacios para hacerlo.
El diseñador Jan Chipchase, por ejemplo, dirige campamentos para liberarse del estrés después de proyectos intensos para dar sentido al término “post-mortem”. Priya Parker, que asesora a las empresas sobre cómo reunirse de manera más significativa, sugiere rituales que permiten la intimidad pública, como la sesión de clausura de Renaissance Weekend, si estas fueran sus últimas observaciones. Los finales profesionales pueden ser exuberantes, como la celebración de despedida del CEO jubilado de Net-a-Porter, Mark Sebba, o formales, como el despegue del helicóptero del presidente de EE. UU. hacia lo desconocido. Lo que importa es que un capítulo profesional “no se detiene, termina”, como dice Parker.
El lema del Barça, “més que un club” (más que un club) indica que su ambición trasciende la mera competencia. Ganar no es suficiente. El Barça debe ganar con estilo. Esta última temporada, mientras el club ganaba la liga española y la Copa del Rey, los seguidores del Barça no estaban contentos, porque el equipo rara vez exhibía el hermoso fútbol del que hace bandera.
Sin embargo, dejaron el desencanto de lado para despedirse de Iniesta. Una vez que la fiesta terminó, mantener el estadio abierto para Iniesta no cumplía ninguna función práctica. No le dio al Barça ningún beneficio ni le hizo ganar puntos. No obstante, estaba de acuerdo con su carácter distintivo, con su estilo. Esa noche, el club perdió a uno de sus mejores jugadores y sus seguidores ganaron un recuerdo indeleble: una imagen de pura humanidad que les conecta con los suyos. Ese es el poder de las organizaciones que se toman los finales en serio.
Autores:
・Tim Leberecht es el fundador de The Business Romantic Society y autor de ‘The Business Romantic: Give Everything, Quantify Nothing, and Create Something Greater Than Yourself‘.
・Gianpiero Petriglieri es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD, donde dirige el Programa de Aceleración de la Gestión, el programa ejecutivo principal de la escuela para líderes emergentes. Médico y psiquiatra por formación; investiga y practica el desarrollo del liderazgo.
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