Qué son los Líderes Entrenadores

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Los Líderes Entrenadores son los jugadores estrella de los nuevos estadios de la productividad. Identifique su perfil. Puede ser el suyo.

Los Líderes entrenadores son hábiles estrategas que gestionan tanto los puntos fuertes y débiles de los miembros de su equipo, así como sus motivaciones y deseos.

La productividad en los mercados de la ubicuidad de consumo se vuelve el mejor estadio para el juego de los Líderes Entrenadores.

A esa arena ingresan sólo aquéllos jugadores que cambian el modelo de «mando y control» por el arquetipo de líderes que saben cómo empujar fuera de la zona de confort a los miembros de su equipo en el camino hacia el crecimiento personal y profesional.

Es una analogía que nos induce a repensar que así como los grandes atletas buscan entrenadores capaces, la fuerza productiva de la empresa convencional también se interesa por líderes que los entrenen para su adaptación y rendimiento en un ecosistema inmerso en habilidades propias de una economía hiperconectada. No buscan líderes que les faciliten las cosas; por el contrario, quieren que se les desafíe. 

Líderes Entrenadores ¿cómo gestionan?

La respuesta la encontramos en la identificación de cada letra de la sigla COACH (entrenador).

Una por una nos lleva a interpretar cómo el ecosistema de la economía digital enseña una fuerza ejecutiva transformada en entrenadores habilidosos para repensar y adaptar la dirección a un modelo inmerso en un sistema de juego adverso al enfoque tradicional del trabajo.  

(C) nos enseña (Cuidados). Son para sus compañeros de equipo.

(O) es (Organice). Organícelos en su «punto óptimo». 

(A) es (Alinear). Alinearlos en torno al propósito y los valores de la organización.

(C) corresponde a (Desafío). Desafíelos a que alcancen su máximo potencial.

(H) significa (Ayuda). Ayúdelos a alcanzar sus objetivos. 

Ampliemos cada definición.

(C) Cuidado: fomentar la comprensión y la confianza

En el nuevo ecosistema de liderazgo, la gente (la fuerza productiva) no se involucra plenamente (mente, cuerpo y espíritu) hasta que crea que su líder se preocupa por ellos.

Busca(n) una conexión personal con su líder antes de dedicarse por completo a sus puestos de trabajo.

Eso requiere que los líderes proporcionen un nivel de acceso, apertura y profundidad que antes era tabú.  

Muchos líderes de la generación del baby boom (‘baby boomers’ es la generación de aquellos nacidos entre 1957 y 1977) se muestran reacios a abrirse a los empleados y prefieren tratar principalmente con sus subordinados directos.

Eso es cada vez más una responsabilidad, ya que los empleados actuales exigen conexión y autenticidad en sus líderes. Pueden olfatear a los embusteros en segundos y no les interesa trabajar con ellos.

Así que los Líderes de Entrenamiento tienen que demostrar desde el principio que realmente se preocupan por sus equipos, no solo en lo que respecta al rendimiento general, sino también en términos de cómo les va a las personas (fuerza productiva) en su vida laboral. 

«Los empleados satisfechos crean clientes satisfechos. En el negocio de los servicios, los clientes entienden muy rápido si usted los cuida legítimamente»: Marilyn Carlson Nelson, CEO de Carlson Companies, empresa de hostelería y viajes.

(O) Organice: haga que la gente llegue a su punto óptimo

La segunda tarea del Líder como Entrenador es conocer y entender los puntos fuertes y débiles de los miembros de su equipo. También sus motivaciones y deseos.

Utilizan esa información para organizar su equipo de modo que todos operen en su Punto Óptimo, donde sus puntos fuertes y sus motivaciones intrínsecas se cruzan.

Cuando la fuerza productiva (equipo) en su punto óptimo se siente inspirada, llena de energía, satisfecha y apasionada por su trabajo, tendrán éxito en los estadios de la productividad.

Crear una cultura organizacional centrada en el Punto Óptimo requiere que los líderes trabajen directamente con los miembros de su equipo. Que no que se queden alejados en una oficina o sala de conferencias.

Y lo que es más importante, los Líderes de Entrenamiento están en el mercado, donde pueden observar a las personas que trabajan con los clientes para entender cómo los puntos fuertes de los miembros de su equipo se cruzan con las necesidades y los deseos de los clientes. 

Por importantes que sean estas interacciones directas, son aún más poderosas cuando se combinan con la recopilación de datos en tiempo real mediante encuestas a los empleados.

Los resultados ayudan a comprobar lo que ve el líder en las interacciones diarias y pueden informar las decisiones para crear un equipo bien organizado y empoderado en el que todos aprovechen sus Puntos Fuertes. 

(A) Alinear: unir a las personas en torno a una visión y un propósito comunes

De todas las tareas que se le exigen al líder como entrenador, alinear a los empleados con el propósito y los valores de la empresa es la más difícil.

En muchas organizaciones grandes, las personas luchan por conectar su propósito personal con los objetivs de la organización.

Para muchos empleados, identificarse con objetivos de toda la empresa que parecen elevados o desconectados de sus tareas diarias es simplemente un puente demasiado lejos.

El trabajo del líder es dar vida a esas declaraciones y hacer que el propósito y los valores de la empresa se relacionen con el trabajo de cada empleado. 

«Si la gente solo trabaja por un cheque de pago, no harán un esfuerzo adicional, pero si creen en un propósito que trasciende las ganancias, darán todo lo que tienen »:Jim Whitehurst, exdirector CEO de la empresa de software de código abierto Red Hat.

(C) Desafío: convoca a los mejores de la gente

Así como los grandes atletas buscan entrenadores capaces, la fuerza productiva de la empresa convencional también se interesa por líderes que los entrenen para su adaptación y rendimiento en un ecosistema inmerso en habilidades propias de una economía hiperconectada. No buscan líderes que les faciliten las cosas; por el contrario, quieren que se les desafíe. 

El líder como entrenador se siente cómodo cuando empuja a los miembros de su equipo fuera de su zona de confort en el camino hacia el crecimiento personal y profesional. Al hacerlo, no solo obtendrán mejores resultados, sino que surgirán como futuros líderes. 

(H) Ayuda: Resuelva problemas y celebre el éxito

En el modelo bajo la gestión de mando y control, los ejecutivos crean su estrategia, estructura y procesos y, a continuación, delegan el trabajo a sus subordinados para su ejecución. Luego revisan los resultados y valoran a las personas por sus resultados numéricos.

Ese enfoque de no intervención no funciona hoy. Los líderes ya no son jueces sino colegas. 

Los líderes de coaching interactúan con los empleados en su lugar de trabajo y les ayudan a pensar en las opciones y a resolver problemas difíciles.

FUENTES:
Bill George
es profesor de la Harvard Business School y autor de Discover Your True North: Becoming an Authentic Leader. Fue director general de Medtronic de 1991 a 2001 y ha formado parte de los consejos de administración de Goldman Sachs, Novartis, Target, ExxonMobil y Mayo Clinic.
Zach Clayton es fundador y director general de Three Ships, una empresa de tecnología de marketing con más de 400 empleados.

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