Los 4 tiempos de la gerencia de campo

¿Cómo gestionar riesgos y aciertos de una profesión nómada?
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PLANTEAMIENTO

Un acercamiento al inestable oficio de la gerencia de campo en la industria del deporte para entender cuál vida laboral es la forma inteligente de avanzar en una empresa: la estabilidad longeva o el cambio cíclico de trabajo…

Horas antes del juego más importante de su carrera como gerente de campo de la marca londinense Tottenham Hotspur contra el Ajax Amsterdam en la semifinal de la UEFA Champions League de 2019, el argentino Mauricio Pochettino, declaraba: “Si gano el título europeo, dejaré el club. Debería ser fantástico, ¿no? Cierra el capítulo de cinco años y vete a casa”. Los comunicadores asistentes al auditorio interrogaban si se trataba de una broma. “No, quiero irme de Londres después de coronar este sueño corporativo y de los hinchas. Tal vez necesito pensar un poco para hacer algo diferente en el futuro. Porque para repetir este milagro, ¡qué difícil! … Pero seguro, me voy a casa. Pase lo que pase, me voy a casa”.

Tottenham ganó la semifinal pero perdió la final ante otra empresa inglesa, Liverpool. Pochettino se quedó. Tras la frustración, el rendimiento de su grupo de trabajo, bajó. ¿Qué pasaría si se hubiera ido? No lo hizo y el directorio ejecutivo del club londinense, seis meses después, le canceló el contrato.

LOS TIEMPOS DEL SELLO DISTINTIVO

Busquemoslos en la dinámica del desempeño en la industria del fútbol. Un sector que por su alta carga emocional se desarrolla al vaivén del resultado de cada jornada. Y cuando no se suman puntos en los estadios, el producto disminuye el interés de los consumidores (aficionados/hinchas/seguidores), los patrocinadores pierden reconocimiento de marca y los ejecutores de las estrategias del juego (entrenadores, por el lenguaje técnico del fútbol) son los primeros llamados a responder antes que la materia prima del espectáculo, los jugadores. Pero si el resultado cotiza a la alza en los estadios, la cadena de producción responderá con cifras positivas para todos los actores, en especial para los gerentes de campo, a quienes el mercado recompensa como los estrategas del éxito.

Es ahí, en los momentos de alcanzar la cima, cuando el desempeño del cargo de la ocupación se vuelve arriesgado, pero retador.

Miremos algunas realidades del mercado. Después de cuatro exitosas temporadas, Pep Guardiola lo hizo. Se fue de la empresa FC Barcelona en 2012 para un año sabático. De regreso y por el historial de su capacidad de gestión, lo fichó Bayern Munich. Luego pasó a la dirección de la marca Manchester City. Pero su rotación por las ligas de Alemania e Inglaterra, con menos visibilidad que los éxitos globales en España, no confirma que tomó la decisión del momento oportuno para abandonar el proceso de liderazgo que logró en su país. Como gerente de campo del FC logro Barcelona ganó 14 títulos: 3 Ligas, 2 Copas, 3 Supercopas de España, 2 Champions, 2 Supercopas de Europa y 2 Mundiales de Clubes. Pero la mutación por Múnich y Manchester parece disminuir su reputación. Apenas ha logrado ligas nacionales.

Desde el punto de vista organizacional, el sello característico de un modelo de liderazgo deberá incluir un sólido legado: dejar una base operativa funcional para un sucesor.

Los gerentes de campo del fútbol desarrollan su gestión en una profesión nómada ligada al escrutinio público de la exposición mediática y las reacciones del apego emocional de los hinchas (consumidores) por los resultados en los estadios.
Como gerente de campo del FC Barcelona, Pep Guardiola ganó 14 títulos

En el caso de Guardiola, su modelo de gerencia de campo aplicado para el FC Barcelona, es el mismo que gestionó en Alemania con la empresa Bayern Múnich y que repite en Inglaterra al mando del Manchester City. Pero los procesos heredados en resultados no han pasado el listón que dejó: la marca española pasa por una rotación de entrenadores con mucho ruido y pocos títulos.

El inestable oficio de la gerencia de campo en la industria del fútbol me lleva a buscar en la historia. Me encuentro con el registro que nos dejó uno de los entrenadores pioneros de la formación 4-2-4, el austro-húngaro Béla Guttmann, y responsable que la marca portuguesa SL Benfica ganara dos títulos de la Copa de Europa (hoy Champions League,). “La tercera temporada es fatal. Si un gerente se queda en un club más tiempo, los jugadores tienden a aburrirse o ser complacientes y los rivales a conocer las estrategias.” Este pensamiento acompañó al considerado el mejor nómada del fútbol durante los 25 trabajos en su carrera de entrenador.


Pero el vaticinio de Béla Guttmann tuvo excepciones. Algunos como Bill Shankly (Liverpool), Sir Alex Ferguson (Manchester United) y Arsène Wenger (Arsenal) fueron constructores de imperios que imprimieron longevidad en las direcciones técnicas. Edificaron su imagen y plantaron las estructuras aún vigentes después de sus partidas.

Alex Ferguson fue durante 26 años el gerente de campo de la unidad de negocios Manchester United.

Alex Ferguson se mantuvo durante 26 años como gerente de campo de la unidad de negocios Manchester United. Ganó 38 títulos. Uno de los secretos de su longevidad en la misma empresa fue cambiar regularmente a los entrenadores asistentes: Archie Knox 1986-91. Brian Kidd 1991-98. Steve McClaren 1999-2001. Jimmy Ryan. Carlos Queiroz 2002-03 y 2004-08. Walter Smith 2004. Mike Phelan 2008-13.

Arsène Wenger ocupó durante algo más de dos décadas la gerencia de campo del Arsenal. Fueron 1228 juegos, un 57.3% de victorias, 17 trofeos, incluyendo 3 ligas principales, 7 FA Cups y 7 Community Shields. En abril de 2018, veintidós años después, el economista francés anunció que abandonaba la marca inglesa, al considerarse víctima de la exigencia que él mismo construyó desde su tempranero éxito en la Premier League. Tras descansar un año, le aceptó al holding FIFA el cargo de director de Desarrollo Mundial del Fútbol para supervisar y dirigir el crecimiento y la evolución de ese deporte.

“La regla de las tres temporadas” es más determinante para los gerentes con mando en marcas deportivas de alta presencia de resultados en el mercado: Viktor Maslov, futbolista ruso y maestro de deportes de la Unión Soviética, llevó al Dynamo Kiev a tres títulos soviéticos sucesivos entre 1966 y 1968, pero fue destituido de su cargo directivo en 1970. Ajax ganó triplete de las Copas de Europa entre 1971 y 1973 (un período en el que Rinus Michels partió para ser reemplazado por Stefan Kovacs), antes de la amarga partida de Johan Cruyff después de que otros jugadores votaron por Piet Keizer para asumir el cargo de capitán. El Milan de Arrigo Sacchi ganó un scudetto y dos Copas de Europa. Tras el éxito, el estratega italiano se fue ante el temor de mantener el ritmo triunfante.

LOS TIEMPOS DEL DESEMPEÑO

Es un infalible tic tac que marca los desempeños de las habilidades de gestión en un cargo. Y lo es, tanto para los ejecutivos de negocios de las empresas convencionales, como para los encargados de la nómada profesión llamada gerentes de campo de la industria del deporte.

En el caso de la producción convencional, la continuidad promedio de un director ejecutivo en el índice bursátil ponderado de capitalización de mercado que incorpora las 350 empresas más grandes por capitalización que tienen su cotización principal en la Bolsa de Londres, el FTSE 350, es de 4.5 años y menos.

En 2019, Dave Lewis, el exitoso director ejecutivo de Tesco se fue tras liderar un plan de recuperación para la mayor cadena de supermercados de Gran Bretaña. Ejerció el cargo durante cuatro años. Cumplió con los objetivos un año antes de lo previsto. “Es mejor irse mientras las cosas van bien”.

El mercado de los directores ejecutivos (CEO, Chief Executive Officer, por su denominación en inglés) desafía que después de cinco años en una posición, hay rendimientos decrecientes. En este sector cada vez más ejecutivos deciden mudarse antes (o son cesados) de los puestos más importantes. Una tendencia que parece aplicar en la industria del fútbol.

En el ejercicio de la gerencia de campo son notorios los casos de dos entrenadores de las ligas inferiores del fútbol inglés que no se fueron en plena producción exitosa. El marcador de los tiempos le falló. En 24 horas de noviembre de 2019, el Stoke City despidió al entrenador Nathan Jones y otro club, el Milton Keynes Dons Football Club ( MK Dons) destituyó a Paul Tisdale. Ambos entrenadores habían sumado una gestión destacada en sus empleos anteriores, pero fallaron cuando asumieron nuevas tareas.

Jones dirigía al Luton Town la Liga Uno (el tercer nivel del fútbol inglés). La empresa deportiva estaba en la cima de la tabla, casi seguro de ascender a la segunda división, cuando Stoke, que ya estaba en esa división más elevada, lo fichó. El club logró el ascenso sin él, mientras que su equipo Stoke ganó solo cinco de sus 35 juegos. La apuesta falló.

Tisdale fue el entrenador con más años de servicio en el fútbol inglés, después de haber pasado 12 años con Exeter City, pequeño pero con un gran rendimiento. Lo dirigió a dos ascensos a ligas superiores y cuatro prestigiosas finales de Wembley, y produjo una línea de jugadores talentosos que incluían a Ethan Ampadu y Ollie Watkins, ambos ahora jugando en niveles más altos con Chelsea y Brentford, respectivamente. Ganó el ascenso en su primera temporada en MK Dons, pero fue despedido tras seis semanas de malos resultados.

LOS TIEMPOS DE LA ESTABILIDAD 

¿Qué tiempo es el indicado para que un gerente de campo permanezca estable en un trabajo? ¿Cuáles son los criterios que pueden modificar una decisión de ida? ¿Cada decisión de cambio profesional de un director de campo es una jugada evaluada? ¿Cómo aminorar las inseguridades del cambio de trabajo?

Para acercarlos a potenciales respuestas, busco en el ejercicio del liderazgo y trabajo en equipo a un especialista. Es Daniel Pink. Es el autor del libro acerca del tema: Drive, The Surprising Truth About What Motivates (La sorprendente verdad sobre lo que motiva). En su obra, el también periodista, nos lleva a identificar tres factores dominantes que conducen a un mejor rendimiento y satisfacción personal: Autonomía, Dominio y Propósito.

La Autonomía es la necesidad de dirigir nuestras propias vidas.
El Dominio lo define como el deseo de mejorar cada vez más en algo que importa.
Y el Propósito, el anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros mismos.

“Si somos conscientes de lo que más nos motiva y lo perdemos, ¿por qué no buscar un cambio? Lo predicó Arsène Wenger al renunciar su ida de la empresa Arsenal.

Otro periodista e investigador, Ben Lyttleton es su libro Edge: Leadership Secrets from Footballs’s Top Thinkers (Secretos de liderazgo de los mejores pensadores del fútbol), explica la inestabilidad que rodea la profesión de la Gerencia de Campo del fútbol: “Algunos prosperan en esa condición. Gestionan el riesgo del corto plazo como abundante y se apoyan en los resultados durante su gestión para acreditar indicadores de rendimiento. Pero una racha de mala campaña en los estadios puede destruir sus posibilidades de la prosperidad en otras empresas del fútbol”.

LOS TIEMPOS DE LA MOTIVACIÓN

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Mauricio Pochettino, despedido como gerente de campo de la marca londinense Tottenham Hotspur, por bajos indicadores en los estadios.

La mayoría de la fuerza laboral actual ya no se centra en la progresión lineal en una sola empresa. Con vidas laborales más largas y menos estigma asociado a la búsqueda de empleo, cambiar de puesto se considera una forma inteligente de avanzar.

En La sorprendente verdad sobre lo que motiva, Daniel Pink escribe que se trata de saber gestionar las emociones en un mundo productivo cada vez más inestable, en el que los trabajadores podrán cambiar roles y responsabilidades sin cortar su ciclo productivo y sostenible en una misma empresa de acuerdo con las motivaciones.

Aquellos gerentes de campo que interpretan con mente crítica su motivación personal durante la práctica de dirección de un grupo, la decisión de quedarse o irse puede ser relativo de fácil. Lo hizo Josep Guardiola al renunciar al Barcelona FC en la cresta de rendimiento sin ir a otro club. Alex Ferguson se decide por la pensión tras 26 años de liderazgo en la unidad de negocios Manchester United.

Pero gestionar la estabilidad longeva o el cambio cíclico de trabajo es un desafío para las empresas convencionales y las organizaciones productoras del deporte (clubes, ligas, federaciones) en la ruta de aprender a resolver qué es lo que motiva y compromete el apego emocional de su fuerza laboral (talento) por las marcas que fichan sus conocimientos y capacidades de ejecución.

En la cadena productiva de los mercados sin fronteras de hoy (economía digital), mudar de trabajo es más sencillo que en el ayer. Pero el valor para una decisión de traslado a una nueva ocupación estará en la reflexión razonada acerca de las motivaciones.

Los gerentes de campo del fútbol desarrollan su gestión en una profesión nómada ligada al escrutinio público de la exposición mediática y las reacciones del apego emocional de los hinchas (consumidores) por los resultados en los estadios. Además de la ambición y la gloria propias de los humanos al buscar crecimiento.

“Quiero irme del Tottenham después de coronar el sueño corporativo y el de los hinchas. Tal vez necesito pensar un poco para hacer algo diferente en el futuro”. Esa fue la motivación ambiciosa y soñada del argentino Mauricio Pochettino como gerente de campo de la marca londinense Tottenham Hotspur antes del juego por el título de la Liga de Campeones contra el Liverpool. Estaba muy motivado en su trabajo, pero olvidó reflexionar acerca de: ¿era el momento indicado para anunciar el retiro? ¿Había suficiente argumentación profesional en la jugada anunciada frente a los riesgos de tomarla antes de llegar a la cima? Seis meses después, le cancelaron el contrato. Fue despedido.

FUENTES CONSULTADAS PARA ESTA @ULA|guía:
Edge: Leadership Secrets from Footballs’s Top Thinkers, Ben Lyttleton
Drive, The Surprising Truth About What Motivates, Daniel Pink
Tottenham Hotspur Football Club
FTSE 350
FC BARCELONA
@ULA|guía SOCCER BUSINESS

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