Lecciones de gestión que deberíamos aprender de Mark Parker

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Una mirada a la vida ejecutiva del coleccionista y CEO conocido como el zapatero de los dioses que adaptó Nike a la era 4.0.

Entre 2006 y 2020, Mark Parker desempeñó la dirección de Nike. Hoy es el presidente ejecutivo, supervisando la junta directiva. Maduró la compañía en unidades basadas en determinados deportes para llevar la marca al podio de la más persuasiva y creativa con la gestión del pensamiento de una empresa que “se rete constantemente a sí misma”. presidente ejecutivo, supervisando la junta directiva.

Parker también reconsideró el mercado global de Nike con el objetivo de poner nuevo énfasis en China y Japón; infundió más eficiencia al proceso de presentación de informes y eliminó las gerencias regionales intermedias; lidia con una inusual serie de despidos y capea un escándalo relacionado con un deportista de alto perfil. Durante su gestión, la compañía salió de la recesión con una fuerte facturación y un sustancial aumento en las ganancias.

No es un ejecutivo que busque llamar la atención. Una de sus máximas: “Sé una esponja. La curiosidad es vida. Mira a tu alrededor”.

En la cocina de experimentación de Mark Parker en Nike

☞ Autor: ELLEN MCGIRT

“Todavía tiene polvo lunar”. Mark Parker habla como un chico contento mientras señala un manual para astronautas de la misión Apolo que guarda en su escritorio de tapa de vidrio, en la sede de Nike en Beaverton, Oregon.

En la pared, Keith Richards —la versión del guitarrista de los Rolling Stones pintada por el artista alemán Sebastian Krüger—esboza un gesto de preocupación. “Y ésta”, agrega Parker, al tiempo que gira en su sillón, “es la guitarra de Jimi Hendrix”.

Resulta asombroso ver en su hábitat natural a este diseñador de calzado convertido en CEO, rodeado de obras de arte gráfico intercaladas con fragmentos de la historia de Nike, como las botas que usó Michael Keaton en la película Batman, de 1989. “Al ser diseñador muchas de las personas que frecuento son creativas. Me gusta la excentricidad, que me sorprendan”. Y agrega que, ya sean artistas o deportistas, lo atrae la gente intensa, incluso obsesiva. “La irreverencia me inspira”.

Parker no controla el precio de las acciones de Nike todos los días, no se inquieta por los informes trimestrales de la situación financiera de la empresa, ni trata de manipular el ciclo de noticias, sean cuales fueren los líos en que se hayan metido sus obsesivos deportistas.

La obsesión es algo natural para Parker. En la adolescencia, cuando corría maratones, modificaba constantemente sus zapatillas en busca de un mejor rendimiento. Ahora, los diseños están tan incorporados al éxito de la empresa que ya ha perdido la cuenta de la cantidad de patentes que tiene registradas. Una de ellas es la tecnología Visible Air, que ayudó a Nike a salir de la crisis de mediados de los ’80. John McEnroe, Kobe Bryant, atletas olímpicos: él los calzó a todos.

Bryant (Filadelfia, Pensilvania; 23 de agosto de 1978-Calabasas, California; 26 de enero de 2020), poco después de su gran victoria en los Lakers, al describir su encuentro con Parker en 2003 —por ese entonces copresidente de Nike—, recuerda que lo vio sacar un bloc y ponerse a dibujar mientras hablaban. “Por ese gesto supe que hablábamos el mismo idioma. Él no hace cosas sólo por la innovación en sí. De veras quiere optimizar mi rendimiento”.

Parker no es un CEO que busque llamar la atención; por eso ha resultado difícil hacerse una idea de cómo es.

Pero la impronta que está dejando como presidente ejecutivo es tan significativa como su trabajo en diseño. Poniendo su sello en Nike con tanta energía como lo hizo Phill Knight, uno de los fundadores, Parker ha reorganizado la compañía en unidades basadas en determinados deportes, “una decisión consciente de optimizar cada parte del negocio para no convertirnos en una empresa grande pero gorda y pesada”. También reconfiguró sus regiones con el objeto de poner nuevo énfasis en China y Japón; infundió más eficiencia al proceso de presentación de informes y eliminó las gerencias regionales intermedias; lidió con una inusual serie de despidos y capeó un escándalo relacionado con un deportista de alto perfil. La compañía salió de la recesión con una fuerte facturación y un sustancial aumento en las ganancias del último trimestre de 2010 respecto de igual período del año anterior.

Me encontré con Parker en Beaverton, pocas semanas después de que él y su equipo ejecutivo dejaran impresionados a accionistas y analistas en la primera reunión pública de inversores que realizaron en tres años.

Parker usó palabras como “El mercado infinito de Nike” para plantear algunas grandes metas: aumentar las ventas en más de 40 por ciento (llevarlas a 27.000 millones de dólares en 2015); cumplir con un conjunto de parámetros de sustentabilidad igualmente ambiciosos; incrementar las ganancias 7 por ciento por año y mantener a 33.000 empleados pensando con la mayor agilidad posible. “Es más bien un marco, no un proceso. Necesitamos esa organicidad para ser una compañía innovadora que se desafíe constantemente a sí misma”. Y describe el reto como una lucha por mezclar las fuerzas de la parte derecha y la parte izquierda del cerebro. “Se trata de lograr el equilibrio”. Pero el bloc de dibujo nunca está muy lejos.

“Siempre, siempre, los deportistas de élite cuyas habilidades sin igual los convierten en personajes ideales para probar productos nuevos. Siguen orientando nuestro diseño. Lo que aprendemos de ellos es lo que somos”.

Coleccionista, CEO, zapatero de los dioses

Parker participa en una reunión de producto en la secreta Cocina de Innovación de Nike, un laboratorio de ideas para diseñadores en el que se combinan ambición deportiva, arte y un poco de locura científica para elaborar los productos que han hecho de la marca el jugador dominante en el ámbito del calzado y la indumentaria deportivos. Es como una sala de juegos creativa, donde hay todo tipo de herramientas, materiales, máquinas, juguetes, instrumentos, software, juegos e imágenes inspiradoras.

Allí nació Nike Free, la zapatilla de entrenamiento que reproduce las ventajas de correr descalzo. También Flywire, el sistema ultraliviano de hilos que funciona como un puente colgante y ha cambiado la manera de fabricar calzado deportivo. La Cocina es un lugar tan protegido, que a la mayoría de los empleados no se les permite la entrada.

También es el sitio, al igual que las anteriores versiones del área de I&D, donde Parker pasaba buena parte del tiempo antes de llegar a CEO.

En la mesa, frente a Parker, hay un abundante despliegue de zapatillas, accesorios, y algo que podría ser un plotter digital; en el centro de la sala, bajo un paño, espera el brillante prototipo de un nuevo dispositivo de transferencia de imágenes que permitirá la rápida personalización de calzado en puntos de venta minoristas y eventos especiales. Ya destapado, tras unos cuantos arranques en falso, cobra vida de un sacudón; un olor acre inunda la habitación mientras el padre de la máquina explica el proceso y añade un detalle artístico a una zapatilla. Al cabo de una hora, aunque la alarma de su reloj le avisa que debe marcharse, Parker sigue escuchando embelesado a cada uno de los encargados de las presentaciones, haciendo preguntas y estudiando los productos. Después, ya muy tarde, mientras sigo el recorrido, lo veo en el escritorio de un diseñador, debatiendo animadamente.

A pesar de que Parker explica que no todo lo que ve en ese tipo de reuniones obtendrá luz verde, nunca ignora a nadie. “Aspiro a que la gente comparta los proyectos en los que trabaja. Y no me gusta hacerles pasar vergüenza”.

En 2003, Phil Knight no tuvo en cuenta a Parker para el cargo de Nº 1. Contrató a William Pérez, un ejecutivo de S.C. Johnson. Fue una jugada que algunos interpretaron como un desaire.

Knight explica que consideró necesario contar con la visión de alguien que viniera de afuera. “Había presidido la compañía casi 40 años, y Nike funcionaba en torno de mi idiosincrasia”. Pero la particular cultura de Nike acabó con Pérez en menos de 18 meses. A Sandy Bodecker, actual vicepresidente de diseño global, la elección le cayó muy mal. “Juré no aceptar a ese tipo. En una ocasión, cuando tuvieron que hacer una presentación en el mismo escenario, Pérez salió por la izquierda mientras él entraba por la derecha.

Phil Knight admite que, en realidad, “fue un error; no todos se adaptan a nuestra cultura”.

Parker, adicto a correr, como se define, se acercó a Nike atraído por el canto de sirenas de una provisión ilimitada de zapatillas revolucionarias. A mediados de la década de los ’70, cuando estudiaba en la Universidad Penn State, ganó varios campeonatos. Medía 1,80 metro y pesaba 75 kilos. “Parecía una mantis religiosa”, dice sonriendo. Adaptaba sus zapatillas y experimentaba con goma, espuma y cubiertas internas caseras, hechas con medias. Hasta que, irónicamente, dio con unas planchas de un material para suelas llamado Waffle, fabricado por Nike, que compraba en tiendas de artículos para la confección de zapatos. “Corría con zapatillas Asics Tiger, por ejemplo, y les ponía suelas Waffle. La amortiguación era muchísimo mejor”. Con tono nostálgico evoca su primer par de Nike. Las compró por correo.

Su alineación filosófica

Cuarto de siete hermanos, Parker se crió en Stanford, Connecticut. Su padre era ingeniero de IBM; su madre, enfermera psiquiátrica. “Yo era un chico bastante independiente, pero no tenía una particular tendencia artística. Pensaba que tal vez sería veterinario o abogado ambientalista”. En 1979, después de graduarse en Penn State como licenciado en ciencias políticas, “algo tenía que elegir”, lo contrató Jeff Johnson, amigo de Knight y el primer empleado de Nike, para que se ocupara de lo que entonces era una tarea menor: el diseño. Trabajó en las polvorientas instalaciones de I&D de la empresa, en Exeter, New Hampshire, probando productos y disfrutando de la cofradía de los atletas, mientras trataba de imaginar qué sería de todos ellos, y de Nike, cuando fueran grandes.

En 1980, Sandy Bodecker, el ahora legendario codiseñador de Flywire, era un esquiador profesional sin un centavo, en busca de zapatillas para entrenamiento.

Con el objetivo de acceder al programa de pruebas de productos de Parker, aceptó probar el único par disponible, dos números y medio más chico que el suyo. El ex saltador con garrocha Tinker Hatfield trabajaba como arquitecto en Nike.

Cuando Parker espió unos bocetos de zapatillas que había sobre su escritorio, lo asignó al área de I&D. Con el tiempo, Hatfield fue el inventor de algunas de las zapatillas más emblemáticas, incluidas las Air Jordan.

El éxito del propio Parker en Nike ha tenido mucho que ver con su alineación filosófica con el otro fundador de la empresa, Bill Bowerman, el más grande de los zapateros de los dioses.

Durante 25 años como entrenador de pista en la Universidad de Oregon, Bowerman tuvo una sola temporada perdedora y entrenó a 31 atletas olímpicos. Sometiendo a sus deportistas a rigurosos estudios destinados a lograr la zapatilla perfecta, llegó a fabricar suelas con la máquina de hacer waffles de su mujer. Sus bocetos, que Phil Knight, su nuevo socio y ex alumno, llevó a fabricantes japoneses, se convirtieron en las primeras Nike. Sus extravagantes creaciones, confeccionadas a medida, fueron probadas por el primer atleta de elite famoso de la marca, Steve Prefontaine, el explosivo corredor de larga distancia que batió todas las marcas antes de su temprana muerte, en 1975.

Bowweman era famoso por maltratar a los diseñadores jóvenes; sacaba una regla y se burlaba del peso o de la confección de los prototipos que le presentaban. Saludaba con brutal descortesía a los intrusos del puesto de avanzada de Nike en la Costa Este. “Rusia tiene a Siberia; Nike tiene a Exeter”, decía un cartel colgado en la pared de su escritorio.

En general, Parker escapó a la ira de Bowerman, en parte porque de veras era un atleta, pero sobre todo porque su trabajo era muy bueno. “Fui más testigo que víctima de su brutalidad. Entre su cerebro y su boca no había filtro alguno. Pero a mí me gustaba saber lo que estaba pensando”.

La inusual capacidad de Parker para mantener la calma en situaciones de discusiones apasionadas lo ha ayudado a triunfar en un ambiente lleno de personas por demás competitivas y ansiosas de alcanzar el éxito. Pero la técnica de entrenamiento de Bowerman —ideaba programas personalizados para cada atleta, algo desacostumbrado en aquella época— inspira el estilo del actual CEO de Nike hasta el día de hoy.

También menciona a Margaret Wheatley, autora de Leadership and the New Science, una profunda exploración de la física newtoniana, la teoría del caos y los negocios. “Plantea la premisa de que la energía existente en una organización es producto de las relaciones entre las personas. Algo que a mi juicio es lo opuesto a elaborar un organigrama y luego ubicar a las personas en los casilleros”.

Los ’80 fueron de resultados desiguales para Nike. Parker describe los primeros años de esa década como frenéticos; la compañía atravesaba aguas agitadas en el marco de un malestar generalizado en la industria‖. Knight los define con más crudeza. “Con una reducción del 75 por ciento en las ganancias netas en 1985, Reebok acababa de superarnos por varios cuerpos. La situación era grave”. Y Nike estaba lejos de ser el actual emporio de I&D y alta tecnología.

Cuando Parker llegó de la Siberia de Exeter, en 1981, era poco más que una zapatería. Donaghu, por entonces corredor de las ligas universitarias, trabajó para la empresa en 1988. Recuerda que se integró a un pequeño equipo que utilizaba mimeógrafos y todavía enviaba por télex las instrucciones escritas a las fábricas situadas en Asia. “Al final llevé mi pequeña Apple. Fue la primera computadora que hubo en el área de diseño de Nike”.

Mientras Reebok les pisaba los talones, en la empresa se libraban batallas darwinianas en busca de recursos y fondos. Al tiempo que la compañía procuraba ideas, Parker, Hatfield, Bodecker y algunos pocos más se esforzaban por lograr una nueva generación de calzado deportivo.

Trabajando en condiciones espartanas, Parker logró un milagro: una tecnología llamada Visible Air. En teoría, el concepto era simple: poder ver, en la suela de la zapatilla, la cápsula de aire, para que la gente entendiera con claridad el efecto amortiguador. El problema surgía en la etapa de fabricación. “Para mí era un proyecto secundario‖, quien además desarrollaba con Hatfield un calzado de entrenamiento para diversos deportes”.

Hacia 1986, Parker tenía listo un prototipo, y Knight le permitió mostrarlo a la junta directiva. Al año siguiente un conjunto de zapatillas llamadas Airmax —modelos para correr y para básquet, junto con el de entrenamiento de Hatfield, debutaron en una exposición de la industria con enorme impacto.

También en 1987, Nike unió fuerzas con la agencia de publicidad Wieden + Kennedy para crear un llamativo video publicitario llamado Revolution, con el fondo musical del tema original de los Beatles. La mezcla de imágenes en blanco y negro, en rápida sucesión, de gente común y atletas de Nike, escandalizó a los admiradores más puristas de los Beatles. “Pero, en realidad, fue una campaña completa. Nike Air relanzó toda la marca. Fue un momento importantísimo para la compañía.”, dice Knight.

Al mismo tiempo crecía un público inesperado para Nike. Artistas de hip-hop, disc-jockeys, diseñadores y otros personajes influyentes usaban las zapatillas que creaban Parker y su equipo, pero no para competir en las pistas sino en moda y estilo. Las Air Force One, lanzadas en 1982, llamaban la atención de los habitantes de los centros urbanos. Luego fue el turno de la serie Air Jordan. En 1985, esas zapatillas de colores se apartaban tanto de las normas del básquet, que la NBA castigó a Michael Jordan, por usarlas, con una multa de 5.000 dólares. Así nació un culto de seguidores, estimulado con inteligencia mediante el marketing y una campaña publicitaria protagonizada por el atleta.

Para 1992, cuando Jordan deslumbró en el Dream Team Olímpico, todo el mundo quería ser como él.

Dispuesto a ampliar el atractivo estético de las zapatillas, Parker encontró una fuente natural de inspiración en los artistas, entre quienes se contaron Stash y Futura 2000, reconocidos por sus graffiti; el diseñador de juguetes Kaws, e incluso el rapero Kanye West.

La empresa empezó a producir nuevas versiones artísticas de las líneas clásicas, todas coleccionables y —muy hábilmente— pensadas para generar escasez con el ardid de proveer poca cantidad a negocios especializados y tiendas de moda sofisticadas. Los diseños más descollantes del propio Parker para HTM, una colaboración con Hatfield y el diseñador japonés Hiroshi Fujiwara, pueden venderse a coleccionistas por hasta 1.000 dólares el par. Cuando los ricos, famosos y vanguardistas empezaron a lucir coloridas Nike, los diseñadores de ropa decidieron modificar sus colecciones para adaptarlas al estilo de vida zapatillero.

El diseñador de moda Alexander Mc-Queen llegó a tener 150 pares.

Las relaciones con artistas que ha entablado Parker como coleccionista y admirador rindieron un beneficio extra. A principios de los ’90, Nike había tratado de hacer incursiones en los deportes de acción, en particular el surf y el skateboarding, pero no tuvo éxito. Por lo tanto, para generar credibilidad entre los skaters, Bodecker y Parker convocaron a la estrella del graffiti y los tatuajes conocida como Mr Cartoon, un mexicano radicado en Los Ángeles, para diseñar calzado, logos y accesorios de edición limitada.

“Yo solía volar a Japón para comprar las Air Force y Jordan que no se conseguían aquí”, dice Mr Cartoon, que ha tatuado a Eminem, 50 Cent y Christina Aguilera—. “Ahora las hago yo”.

Nike le ha permitido crear una plataforma y organizar en los Estados Unidos eventos para promover el diseño entre jóvenes de ascendencia latina. Os Gêmeos, artistas callejeros mellizos, de nacionalidad brasileña, en ocasión de la Copa del Mundo 2006 pintaron en Europa enormes murales para Nike, y crearon series limitadas de zapatillas. El trabajo de los brasileños atrae a la multitud que la marca trata de impresionar. Ni el más caro esfuerzo de marketing podría lograr una autenticidad similar.

Parker se niega a aceptar el mérito por la atracción que ejerce Nike entre la gente de gustos sofisticados. “Creo que eso se remonta a la época en que las pistas de carreras en la Universidad de Oregon, cuando Bowerman era el entrenador, eran el mejor laboratorio de I&D que haya tenido Nike. Una multitud se aglomeraba en torno de los atletas que se preparaban para una carrera sólo para preguntarles por las zapatillas que tenían puestas. Es lo que quería la gente en ese entonces: sentirse especial. Y eso creció hasta convertirse en una cultura global”.

Pese al secreto que rodea a sus diseños y a la avidez que generan sus productos, Nike ha tenido algunos problemas no tan secretos. Entre ellos, las vergonzosas condiciones de trabajo (explotación infantil incluida) en las fábricas asiáticas que producen la mercadería.

Si a ello se suma el uso ineficiente de la energía, queda clara la necesidad de innovación. Parker va tildando una lista de oportunidades de mejoras, todas relacionadas con el diseño: “Materiales, componentes, métodos de fabricación. Tecnología textil digital que permita hacer diseños y productos sustentables, sin cortes ni puntadas. Estamos incorporando ese pensamiento al producto. Pero jamás a expensas del rendimiento. Todo el proceso tiene que ser sustentable; no se trata sólo de una línea de calzado verde”.

Hannah Jones, vicepresidenta de responsabilidad corporativa de Nike, responde directamente a Parker. En la primera auditoría que realizó, descubrió que se perdían de 800 millones dólares por año en materiales desperdiciados.

Trabajando junto con los diseñadores de productos, Jones y su equipo —unas 130 personas— examinaron todo lo relacionado con eficiencia, toxicidad, impacto energético y seguridad de los procesos. Lo que surgió de esa revisión es una serie de indicadores —el Considered Index— que ayuda a determinar el impacto ambiental de cada artículo fabricado por Nike. Ahora, la empresa está concentrada en la cadena de abastecimiento y en los elementos de fabricación que impactan en las condiciones laborales del 20 por ciento de las fábricas de sus contratistas que producen 80 por ciento de la mercadería.

Parker ha prometido que, para 2011, todo el calzado cumplirá con un estándar mínimo. “Pero es un desafío interminable”. No obstante, le alegra ver que el índice ha inspirado una nueva tensión creativa en Nike. Un software basado en ese índice permite a los diseñadores ver el impacto ambiental de sus elecciones de diseño y les da un punto de referencia al que aspirar. “No estamos creando sólo un producto verde, sino una nueva manera de diseñar. Y la compañía comparte lo que va aprendiendo”.

En 2005, Nike presentó un modelo de zapatillas fabricadas sin los productos tóxicos que durante tanto tiempo se utilizaron para pegar la suela; la fórmula del nuevo adhesivo ya puede obtenerse a través del Green Exchange, anunciado por Parker en el último Foro de Davos. Y en 2006, tras una década y media de investigación y millones de dólares invertidos en ese proyecto, la empresa dejó de usar, para las cámaras de aire de sus zapatillas Air, un gas de efecto invernadero conocido como SF6.

La experimentación en el mercado del MP3

Parker lo cuenta en el salón privado de uno de sus restaurantes preferidos, en Portland.

El mozo aparece de vez en cuando para ver si necesitamos algo. Y para conversar con Parker. Ha corrido seis maratones y se siente un poco nervioso por el séptimo. Sonríe. El hecho de que su mundo pase con facilidad de un mozo a Mr Cartoon, a Jordan, y viceversa, dice mucho de él. Le gusta relacionarse con gente que se destaca en lo suyo. “Te irá genial”.

En 2003, Nike se había asociado con Phillips para hacer un reproductor de MP 3 que conectara a los corredores con su música preferida y sus datos de sesión de entrenamiento: distancia, velocidad, calorías, etcétera. “Nadie lo recuerda, pero se vendió muy bien en aquel momento”, asegura Parker.

Fue entonces cuando Steve Jobs, de Apple, llamó a Parker. Y no se anduvo con rodeos: ―¿Por qué están haciendo eso? ¡No es el negocio de ustedes!‖. Parker voló a Cupertino para hablarlo cara a cara. El resultado de la reunión fue NIKE+, un ingenioso sensor insertado en la parte inferior de una zapatilla que envía los datos de la sesión de entrenamiento a un iPhone, un iPod, y a través de las redes sociales.

Hoy en día —en opinión de Trevor Edwards, vicepresidente de marketing de Nike—, las redes sociales les permiten a millones de personas sentir que forman parte del club de corredores más grande del planeta. “Ya tenemos 3 millones de miembros que han corrido 291 millones de kilómetros”. El proyecto demandó 18 meses y, según rumores, Nike gastó 1.600 millones de dólares en el lanzamiento.

Parker deja para el final la mejor parte de la historia. Jobs, que usa zapatillas New Balance y sólo aparece en las presentaciones de productos de Apple, compartió el escenario con Parker para el debut de NIKE+, en 2006. “¡Ah! Y tenía puesto un par de Nike”, apunta con una sonrisa.

Pero se pone serio cuando le pregunto por el tema de Tiger Woods. “Me enteré de la misma forma que todos los demás”, confiesa sobre el escándalo que rodeó al golfista. Resulta evidente que a Parker —quien fue uno de los más interesados en contratar a Woods— le cae bien. “Se sentó justo ahí” dice, mientras señala mi silla. “Yo conocí a su padre”. Aun así, apenas estalló la noticia, actuó con pies de plomo. “Nos esforzamos por conectarnos con él. Pero se encerró en sí mismo”.

En última instancia, Nike maneja este tipo de asuntos caso por caso. “No queríamos condenarlo a través de los medios”. Y cuando Woods volvió a su vida profesional, no lo abandonó. Nike lanzó un anuncio en el que se ve a un Tiger silencioso y contemplativo, con la voz de fondo de su padre, ya fallecido. Fue instantáneamente polarizador. “Yo sabía que iba a resultar controvertido. Hay quienes lo consideraron escalofriante. Pero nosotros estamos comprometidos con su rol de atleta”.

Aunque la superestrella de elite pueda ser la persona ideal para iniciar el proceso de diseño, el corazón de Parker está junto a todos los atletas. “Hace nueve años, Phil nos pidió que trabajáramos en una nueva declaración de misión. La anterior: Ser la compañía de artículos deportivos Nº 1 del mundo, ya era historia”. Parker se decidió por “Brindar innovación e inspiración a todos los atletas del mundo. (Y si tienes cuerpo, eres atleta.)”.

También elaboró para Nike nueve máximas orientadoras. “La que más presente tiene es la sexta: Sé una esponja. La curiosidad es vida. Mira a tu alrededor”. Es un guiño a su abuela Helen Parker, con quien pasó muchas horas caminando por el bosque y compartiendo sus observaciones sobre el mundo. “Fue una persona comprometida y siguió aprendiendo hasta su muerte. Ése fue su constante consejo. Y para mí funcionó”.

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