Tanto en la gerencia de campo de una organización deportiva como en el trabajo ejecutivo de una empresa tradicional, los jugadores de segundo nivel necesitan un líder de primera para alcanzar el éxito.
Casos como los de la selección de Grecia, que ganó la Eurocopa de 2004, y el Atlético de Madrid, que conquistó la Liga de España entre 2013 y 2014, son logros colectivos de grupos que vencieron las probabilidades de 100 a uno para ganar. En ambos casos no hubo jugadores de alta cotización en los mercados de la industria del fútbol. Consiguieron buenos resultados con jugadores de bajo coste y poco mediáticos.
La discusión se plantea que, con jugadores de primera categoría, un líder podría no tener una imagen clara del futuro o una meta que cambie con el tiempo. Con jugadores que no son tan destacados, es necesario asegurarse de que la meta esté claramente definida. Entonces, ¡prepárese! Si dirige un equipo de jugadores de segundo nivel, debe ser un líder de primera categoría.
Cómo gestionar un equipo de jugadores de segundo nivel
En 2004, Grecia sorprendió al mundo al ganar la Eurocopa, el campeonato más difícil del fútbol internacional. A pesar de estar formado mayoritariamente por jugadores sin demasiada proyección, superaron a Francia y a los anfitriones, Portugal, (dos veces) para levantar el trofeo. Incluso los aficionados al fútbol más fieles eran incapaces de nombrar a más de dos jugadores de aquella escuadra griega; sin embargo, pocos olvidarán el notable logro colectivo de un equipo que ganó cuando las probabilidades eran de 150 a uno.
¿Qué permite que un equipo de jugadores de segundo nivel alcance el éxito de uno de superestrellas?
Una cantidad de pruebas científicas sugiere que los factores clave son psicológicos, en particular la capacidad del líder para inspirar confianza, tomar decisiones y crear una cultura en la que las agendas individuales queden eclipsadas por el objetivo grupal.
Esto es cierto para todos los equipos, si usted está dirigiendo a un equipo de jugadores de segundo nivel (personas en un segundo plano en términos de competencia, talento o potencial) usted debe ser un líder de primera; de otro modo, su equipo no tendrá oportunidad.
Los líderes efectivos tienden a compartir algunas características comunes. En primer lugar, tienen un mejor juicio que sus contrapartes, lo que significa que pueden tomar buenas decisiones y aprender de la experiencia.
En segundo lugar, tienen una mayor inteligencia emocional, lo que les permite mantenerse tranquilos bajo presión, construir relaciones cercanas y significativas con sus equipos y mantener una actitud humilde, incluso en la victoria.
Tercero, tienden a tener niveles muy altos de ambición, manteniéndose ligeramente insatisfechos con su éxito; por esto siguen hambrientos y trabajando duro, en lugar de confiarse.
Además, hay cuatro importantes tácticas que pueden ayudar a los líderes a que sus equipos sean más efectivos:
Visión
Convertir a jugadores de segundo nivel en un equipo de estrellas requiere una estrategia que represente una misión significativa y alcanzable para el equipo. Con jugadores de primera categoría, basta con tener una visión difusa del futuro o una meta que cambie con el tiempo. Con jugadores que no son tan estelares, necesita asegurarse de que la meta esté claramente definida. Debería desafiarlos sin desmoralizarlos al hacerles creer que es inalcanzable. También debería incluir un plan de ataque que le permita al equipo descubrir los siguientes pasos.
Análisis
Sin importar lo inteligentes y experimentados que sean los líderes, tomarán mejores decisiones si cuentan con información. Los datos pueden superar los prejuicios y la política para crear una cultura de justicia y transparencia. También pueden destacar a personas clave que impulsen el desempeño del equipo y dividir el éxito en factores que puedan ser fácilmente manipulados.
La intuición sigue siendo necesaria para traducir la información guiada por datos en conocimiento útil, ya que hay muchos problemas que los datos no podrán resolver. Sin embargo, un equipo con mejores sistemas de supervisión para cuantificar el rendimiento siempre tendrá una ventaja y la capacidad de obtener retroalimentación siempre dependerá de la exactitud de los análisis..
Retroalimentación
Los estudios han mostrado que la retroalimentación individual y de equipo mejora el rendimiento en casi un 25 %, un margen lo suficientemente sustancial como para permitir que equipos sin tanta habilidad, que reciben mucha retroalimentación, supere a otros que son mejores, pero no la reciben.
¿Por qué es tan importante la retroalimentación? Porque permite a individuos y equipos regular sus esfuerzos. Por supuesto, la retroalimentación también es esencial para corregir errores y mejorar, y los líderes que no la ofrecen pueden parecer indiferentes al bienestar y al rendimiento del equipo. Cuando se tiene un equipo de jugadores de segundo nivel, es importante ser honesto con ellos respecto a sus limitaciones. En lugar de hacerles creer que son mejores de lo que son, deben saber que deberán trabajar duro para reducir la brecha de talento con sus rivales.
Confianza
Los líderes deben crear compromiso. Aunque el compromiso individual es fundamental, la confianza del equipo es clave. Puede tener un equipo de jugadores de segundo nivel, pero cuando comparten valores y motivaciones, elevarán mutuamente su rendimiento. Puede parecer de sentido común, pero muchos gerentes están tan enfocados en gestionar procesos y hacer un seguimiento de los aspectos formales del desempeño de las tareas que se olvidan de construir una cultura comprometida.
Adicionalmente, cuando los líderes están principalmente interesados en su propia carrera y el éxito no se define en términos de rendimiento del equipo, tienden a descuidar a sus equipos, lo que puede llevar a que estos se alineen o se alienen con otros.
Cuando se le preguntó cuál era el secreto del éxito de su equipo, el entrenador de la escuadra griega, Otto Rehhagel, explicó que este se debía principalmente a su relación con los jugadores: «Los aprecio, les tengo la más alta estima. Sé lo que hace que estos chicos funcionen. No tomo decisiones por comité. Asumo la responsabilidad de mis decisiones».
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