La Fórmula Uno en el nuevo ecosistema de los mercados del deporte es una fuente de investigación de los estudiosos del liderazgo y el trabajo en equipo.
RESUMEN
La Fórmula Uno es una línea de entretenimiento que además de ruido, velocidad, tecnología y osados protagonistas se transforma en un entramado de negocios donde convergen portentosos músculos financieros que aceleran sus indicadores de rendimiento al calor de las emociones de consumo durante su periplo anual por las economías más fuertes del mundo (22 circuitos en igual número de ciudades). Pero este ecosistema comercial y deportivo es también una fuente de investigación de los estudiosos de Liderazgo y el Trabajo en Equipo que gestionan su modelo de producción para los roles de dirección en el mundo corporativo.
CONTENIDO:
● Cómo gestionar el riesgo cuando el efecto adrenalina acelera en la pista de la toma de decisiones (práctica 1).
● Lo que los choques en la Fórmula enseñan a las empresas sobre la rivalidad en el lugar de trabajo (práctica 2).
● Qué aprender de las formas del deporte que ligan con el compromiso de un mejor desempeño de los empleados (práctica 3).
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Uno de los comportamientos de más análisis es el efecto adrenalina. Cómo, cuándo y por qué esta hormona alerta a todas las células del piloto cuando vive una situación extraordinaria, lo que requiere la máxima participación de todos los músculos y sentidos a la hora de tomar una decisión en plena aceleración.
Un aporte que la ciencia de la dirección gestiona para evaluar los efectos de los niveles de adrenalina en la capacidad del pensamiento lógico del trabajador a la hora de la toma de decisiones. Pero también la acelerada Fórmula Uno es un arquetipo para advertir sobre la efectividad de las estructuras corporativas “planas”.
Los esquemas de administración tales como la holocracia —que reemplaza la toma de decisiones de arriba hacia abajo con una red horizontal de equipos de organización autónoma— prometen un antídoto pragmático y racional para las políticas de oficina impulsadas por los egos. Los hallazgos en la Fórmula Uno sugieren que los líderes que buscan promover una cultura igualitaria reduciendo las jerarquías, eliminando los títulos de los puestos y demás, quizá exacerbe sin darse cuenta la competencia, en lugar de refrenar.
PRÁCTICA 1
Del automovilismo a la ciencia del comportamiento
“En qué situación han aprendido más los fabricantes acerca de coches seguros y eficientes? En las carreras de coches.
Cualquier teoría, cualquier experimento de laboratorio necesita un soporte práctico y solo una carrera puede ofrecerlo, ya que durante la misma el piloto somete al coche y a sus respectivas piezas a una comprobación intensa, impredecible e impensable.”
Cómo gestionar el riesgo cuando el efecto adrenalina acelera en la pista de la toma de decisiones…
Como ha explicado Enzo Ferrari, él tenía una imagen mental de la máquina, pero las carreras de coches constituían la prueba final para calibrar el comportamiento humano. En una carrera no solo los pilotos van al límite, sino que se pone a prueba a todo el equipo, lo que incluye por ejemplo a los mecánicos y al modo de comando.
Todas las personas implicadas bombean adrenalina al máximo y solo disponen de un tiempo limitado para tomar las decisiones necesarias: una combinación peligrosa. El estrés del día de la carrera hace que tengan que abandonar sus respectivas zonas de confort. La adrenalina es un neurotransmisor que alerta a todas las células comunicando que el individuo está viviendo una situación extraordinaria, lo que requiere la máxima participación de todos los músculos y sentidos.
Cada carrera es distinta y en cada segundo puede ocurrir algo totalmente impredecible, algo a lo que el piloto y el equipo tienen que reaccionar.
El psicólogo estadounidense Walter Bradford Cannon determinó en 1915 en su teoría denominada “reacción de lucha o huida” que un alto nivel de adrenalina puede bloquear la capacidad del individuo en lo que respecta al pensamiento lógico, puesto que la hormona potencia el ritmo cardíaco para incrementar la presión sanguínea, expandir el paso de aire a través de los pulmones, dilatar las pupilas, redistribuir la sangre a los músculos y alterar el metabolismo del cuerpo, así como maximizar los niveles de glucosa en sangre.[1]
Gracias a la evolución, la adrenalina actúa como un elemento motivador. Producida en niveles bajos, desencadena el inicio de procesos cognitivos. En niveles elevados hace que el individuo perciba que está en una situación de supervivencia y que la tarea principal es escapar de dicha situación lo antes posible. [2] Siendo necesario en un principio para escapar de mamuts furiosos u otros animales peligrosos, los pilotos de hoy en día necesitan este estado para explorar sus propios límites.
El entrenador alemán Tom Senninger desarrolló en el año 2000 el modelo de la zona de aprendizaje, donde el individuo pasa la mayor parte del tiempo en su zona de confort personal. Para lograr el crecimiento personal resulta necesario que abandone este estado y penetre en la zona de aprendizaje en busca de nuevas experiencias.
El individuo podría automotivarse por ello o bien podría reaccionar a estímulos externos. Si la automotivación o la motivación externa son demasiado elevadas, el efecto resulta contraproducente ya que el individuo alcanza la zona de pánico.
LA CARRERA DE UN DÍA DE ACTIVIDAD COMERCIAL
En los negocios, la dirección puede utilizar imágenes como “carrera”, “competición” o incluso “guerra” para motivar a sus empleados, especialmente si estos están relacionados con las ventas.
Basándose en esta descripción, los empleados producen mayores niveles de adrenalina, lo cual puede interferir con su capacidad en relación con el pensamiento lógico. Incluso si tienen sólidos valores personales, un alto nivel de estrés puede conducir a procesos inadecuados de toma de decisiones, donde el último comportamiento resulta incompatible con los valores de los individuos.
Las decisiones individuales pueden ser percibidas como elementos fundamentales, como victorias en carreras individuales o que garantizan un proyecto en el que “hay que triunfar”. Especialmente cuando se percibe la existencia de una repentina oportunidad de superar a un oponente, los pilotos intentan aprovecharla, sin que a veces exista un proceso de toma de decisiones adecuado.
Esto puede implicar que haya un accidente y que ambos coches tengan que retirarse de la carrera, o incluso que se produzcan maniobras injustas que hagan que un vehículo eche a otro de la carrera. Otras posibilidades son el uso de atajos ilegales. En este caso, ganar una única carrera puede poner en peligro la meta global de garantizar la conquista del campeonato.
Habitualmente, conducir detrás de un competidor e ir acortando distancias lentamente no implica la existencia de errores de conducción, ya que el piloto tiene un plan y es capaz de estudiar al competidor desde una distancia segura (la zona de aprendizaje). Pero acortar distancias y realizar un adelantamiento son dos cosas muy distintas.
El competidor es consciente del riesgo e intenta bloquear al piloto perseguidor. Este comportamiento es difícil de predecir, de tal forma que el piloto perseguidor no puede elaborar un plan para adelantar con seguridad. Adelantar implica más puntos, más dinero y, lo que es más importante, mayor reconocimiento.
La lucha directa junto con el límite de velocidad y tiempo produce un momento de estrés (zona de pánico).
Pero incluso si la carrera es larga y un estilo de conducción más pasivo podría suponer una mejor oportunidad para conseguir el éxito, a menudo el piloto de carreras intenta aprovechar la primera oportunidad percibida para adelantar a un competidor. Incluso en estos casos el alto nivel de estrés bloquea la capacidad de llevar a cabo procesos lógicos de toma de decisiones, de tal forma que las oportunidades percibidas no suelen ser oportunidades reales.
Esto conduce a accidentes en situaciones extremas, a accidentes entre dos compañeros de equipo o a descalificaciones. Los seres humanos tienden a centrarse en el presente en lugar de pensar en metas a largo plazo.
Dichas situaciones nos permiten obtener valiosos conocimientos sobre la naturaleza humana y acerca de cómo actúan las personas en situaciones límite. Una situación que no puede crearse en un experimento o en laboratorio, ya que la ética nos prohíbe hacer que las personas alcancen el límite de sus respectivas zonas de pánico.
TENER EN CUENTA LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO
Cuando se ha identificado tanto el riesgo como los posibles grupos de riesgo, la cuestión es: ¿qué puede se hacer para mitigar dichos riesgos?
El comportamiento se basada parcialmente en la información, así que una estrategia para reducir el estrés es reducir el nivel de lo no conocido. Debe llevarse a cabo un análisis de caso o debe realizarse una dramatización acerca de los pros y los contras del comportamiento potencial que como resultado suponga que el piloto desarrolle una actitud positiva (esperemos…) para no provocar accidentes o, en pocas palabras, para que “piense antes de conducir”.
Las empresas pueden realizar talleres, en los que los empleados pueden enfrentarse a distintos escenarios en los que deben tomar una decisión. Posteriormente, los resultados se analizan para comprobar su impacto en la empresa, en el propio individuo y en otras partes interesadas, incluyendo la sociedad.
Conocer el impacto potencial aumenta la empatía del empleado en relación con todas las partes afectadas y la activa incluso en situaciones estresantes para elaborar un proceso de toma de decisiones adecuado, evitando que el sujeto tenga que“tomar una decisión apresurada”.
Esta teoría fue confirmada por el estudio que Oliver Sheldon y Ayelet Fishbach realizaron para la Rutgers Business School: “si las personas desean evitar un comportamiento poco ético, puede ayudar la anticipación de situaciones en las que podrían sentir la tentación de hacerlo y analizar cómo el hecho de actuar ante dichas tentaciones se ajusta a sus metas a largo plazo o a sus creencias acerca de su propia moralidad”.
[3] A modo de conclusión, un adiestramiento sobre ética y cumplimiento puede funcionar como una “vacuna ética”, ya que la actitud positiva no se activará por el momento, pero implica la existencia de una suerte de “anticuerpos” en la persona y ayudará a lograr que resulte inmune respecto a las tentaciones.
Para asegurar una protección efectiva, dichas “vacunaciones” deben repetirse cada cierto tiempo, esto resulta especialmente relevante en aquellas situaciones en las que las decisiones deban tomarse en cuestión de segundos. La persona detecta la situación de riesgo y gracias a los talleres que realizó anteriormente ya tiene una actitud adecuada (lo que puede considerarse una suerte de “guión”) y no se requiere un proceso de toma de decisiones extendido”.
En caso de que todos estos argumentos morales no funcionen, los pilotos deben ser conscientes de que se han implementado controles eficientes. Hay cámaras en todo el circuito para detectar todos los aspectos de la carrera y los comisarios de la carrera señalan penalizaciones cuando se produce un comportamiento ilegal. Nadie puede sustraerse a lo establecido en la reglamentación.
Para simplificar en la mayor medida posible el hecho de que un empleado pueda detectar una situación de riesgo potencial, los talleres tienen que tener un carácter muy específico (en la mayor medida posible) incluyendo, por ejemplo, información acerca del proyecto y la región.
Especialmente en el caso de que los empleados se desplacen hasta allí por primera vez y no conozcan la cultura y el idioma local. A menudo, las situaciones que se producen en el extranjero se perciben de manera falsa y, por esa razón, conducen a un comportamiento equivocado. Esto incluye la sobre y la subestimación de los riesgos.
Basándose en este comportamiento, los fines de semana en los que hay carreras suelen incluir un recorrido de la pista y una reunión con pilotos para analizar los riesgos particulares de una determinada pista y las normas específicas que se aplican en cada caso.
Actualmente, dichas valoraciones de riesgo cuentan con el soporte de la industria 4.0, que permite identificar patrones potenciales y predecir escenarios futuros. Por otro lado, gracias a Internet, los laptops y los teléfonos inteligentes las personas pueden permanecer conectadas de manera continua en la nube, pero también pueden conectarse directamente con sus compañeros de trabajo.
En Fórmula 1, los pilotos y los coches están conectados con los puestos de mando del equipo, incluyendo sus ordenadores.
Un análisis de caso o una dramatización (a menudo los pilotos de Fórmula 1 utilizan videojuegos) acerca de dichos pros y contras deben hacer que el piloto desarrolle una actitud positiva para no provocar accidentes en caso de que algún día experimente una situación similar.
Para este fin, la formación sobre ética y cumplimiento puede funcionar como una “vacuna ética”, ya que la actitud positiva no se activará de momento pero los “anticuerpos” permanecerán en el interior de la persona y ayudarán a lograr que se “inmunice” ante posibles tentaciones. Para asegurar una protección efectiva, dichas “vacunaciones” deben repetirse cada cierto tiempo.
Debe quedar claro que, gracias a estas medidas, el riesgo de un comportamiento inadecuado se reduce, pero no se elimina por completo. Según afirma la profesora asociada Morela Hernández, las personas no pueden concentrarse en tareas de valor a corto y a largo plazo al mismo tiempo ya que nuestro cerebro no está programado para ello. [4]
Como conclusión, resulta más importante que la actitud de los directivos en la empresa o en el equipo de carrera garantice que las personas centren su atención en el campeonato y no en una sola vuelta o en una sola carrera.
Referencias de consulta:
[1] Iván Becrzi: “Respuesta de lucha o huida” de Walter Cannon – “Respuesta al estrés agudo” https://home.cc.umanitoba.ca/~berczii/hans-selye/walter-cannon-fight-or-flight-response.html
[3] Sheldon, Oliver J. / Fishbarch, Ayelet (2017): “Tentación poco ética”: https://faculty.chicagobooth.edu/ayelet.fishbach/research/Sheldon%20&%20Fishbach%20in%20Oettingen%20et%20al.pdf
[4] Hernández, Morela (2018): “La imposibilidad de centrarse en dos cosas al mismo tiempo”: https://sloanreview.mit.edu/article/the-impossibility-of-focusing-on-two-things-at-once/
ACERCA DEL AUTOR DE LA PRÁCTICA 1:
Es Patrick Henz. Comenzó su carrera a finales de 2007 en la Oficina de información corporativa y cumplimiento, donde fue responsable de la implementación del programa anticorrupción de Siemens en México y en diversos países de América Central y el Caribe. Junto con estas tareas, adquirió valiosos conocimientos sobre los programas de cumplimiento, centrados fundamentalmente en América Latina.
Autor de “Filosofía Empresarial según Enzo Ferrari” y de “La Ética Empresarial del Mañana: Dick vs. Deming”
FUENTE TEMÁTICA:
bbvaopenmind.com
PRÁCTICA 2
Lo que los choques en la Fórmula enseñan a las empresas sobre la rivalidad en el lugar de trabajo
La competencia, aunque a menudo se ve positivamente como un contribuyente al bienestar social, puede escalar a un conflicto destructivo.
La competencia, aunque a menudo se considera beneficiosa, puede convertirse en conflicto destructivo. Esto ocurre, por ejemplo, cuando los atletas se sabotean entre sí o cuando los ejecutivos rivales se ven atrapados en una pelea por un descarrilamiento de la carrera.
LA COMPETENCIA POR LA DEFERENCIA Y EL ESTATUS
Los sociólogos clásicos Park y Burgess, en su obra Introduction to the Science of Sociology (Univ of Chicago Press, Chicago) plantean la escalada de la competencia en conflicto de la misma manera en que uno podría describir una transición de fase: a medida que el calor convierte el agua en vapor, un cambio en el contexto social puede convertir a competidores desapasionados en enemigos en guerra.
Los casos bien conocidos van desde el acoso de Thomas Edison (el inventor de la bombilla, 1879) y la calumnia de Nikola Tesla en la “guerra de las corrientes” a Michael Tyson mordiendo la oreja de Evander Holyfield en el ring de boxeo.
Gould ( 2003) en Collision of Wills: How Ambiguity About Social Rank Breeds Conflict (Univ of Chicago Press , Chicago ) teorizó que las escaladas de competencia en conflicto son especialmente probables en las parejas de personas estructuralmente equivalentes; es decir, dos personas que tienen las mismas relaciones con los mismos terceros.
En su teoría, tales parejas son particularmente propensas a los conflictos porque están cargadas de entendimientos discordantes de quién es superior a quién.
A diferencia de aquellos en relaciones obviamente jerárquicas, como gerente y subordinado, por ejemplo, o profesor y estudiante, para quienes las normas de diferencia son elementos del fondo social, las díadas ( Léase: Pareja de dos seres o cosas estrecha y especialmente vinculados entre sí) marcadas por la equivalencia estructural son susceptibles a las concepciones ambiguas de su relación y, por lo tanto, a reglas incompatibles para su interacción.
RIVALIDADES Y PREVENCIÓN
En el caso de la legendaria rivalidad entre el británico James Hunt y el austriaco Niki Lauda, los datos del estudio no son aplicables “porque nunca chocaron. Ambos pilotos –hasta donde sabemos– se respetaban mucho por su desempeño en pista, lo que podría haber mitigado los efectos intimidatorios en el circuito”.
Un mejor entendimiento de estos contextos de riesgo es fundamental para la prevención de los accidentes en Fórmula 1. El último piloto fallecido en carrera a causa de un choque fue el francés Jules Bianchi en 2015, con tan solo 25 años. Hacía 21 años que no se había producido un accidente mortal en la pista.
Lo que nos muestra el estudio es que “pueden reducirse las probabilidades de choque si los pilotos conducen con mayor cuidado cuando se encuentren con conductores equivalentes, en términos de estatus”.
La competencia, aunque a menudo se considera beneficiosa, puede convertirse en conflicto destructivo. Esto ocurre, por ejemplo, cuando los atletas se sabotean entre sí o cuando los ejecutivos rivales se ven atrapados en una pelea por un descarrilamiento de la carrera. Estas escaladas en el conflicto son especialmente probables entre los competidores de estatus similar, que están cargados de entendimientos discordantes de quién es superior a quién.
Para analizar esto más de cerca, estudiamos la manera en que la dinámica competitiva precipita choques potencialmente mortales en el mundo de las carreras de la Fórmula Uno. La expectativa era obtener nuevos conocimientos sobre los peligros de competir contra pares cercanos, así como sobre las condiciones que intensifican esos peligros, para luego aplicarlos al mundo de los negocios.
Para quienes no están familiarizados con la Fórmula Uno, lo primero que deben saber es que las colisiones por lo general no son cosa del azar. No se trata de que un piloto cometa un error espontáneo a toda velocidad; lo que sucede más bien es que dos pilotos, en un mano a mano, se incitan a hacer movimientos cada vez más temerarios.
En cierto momento, ambos pierden de vista el panorama más amplio de la competencia, y se incrementa su intención de ganarle a ese rival inmediato. El resultado es el clásico juego de la gallina, en el que dos jugadores se enfrentan directamente.
Lo que encontramos es que los choques eran muy probables entre pilotos cuyo estatus era más o menos equivalente. Es decir, sus trayectorias competitivas a lo largo de la temporada de carreras eran similares; por ejemplo, habían ganado y habían sido vencidos por muchas de las mismas personas. Sus clasificaciones en el mundo aislado de las carreras de Fórmula Uno eran muy parecidas.
Ocurrió. Los protagonistas Fernando Alonso y Michael Schumacher, ambos campeones de F1 de varios años.
Alonso no estaba satisfecho con convertirse en campeón mundial; estaba contento sólo cuando su actuación le permitió avanzar en la comparación frecuente entre él y Schumacher.
Alonso relató: “Fue fantástico pelear con Michael [Schumacher], un privilegio para mí. Dije en 2005 que era importante convertirse en Campeón cuando Michael todavía estaba allí, por el valor y el reconocimiento que las personas ajenas al deporte le darían al campeonato. Pero la gente dijo que no peleamos directamente en 2005; este año, fui yo contra Michael todo el año. Los libros de historia dirán que Alonso ganó los dos últimos campeonatos en los que participó, y eso me enorgullece mucho ”.
Resolver la ambigüedad en el estado es crucial para que los competidores establezcan su identidad.
¿Qué significa esto para el mundo de los negocios?
En primer lugar, suena como una advertencia en relación con el reciente alboroto sobre las estructuras corporativas “planas”.
Los esquemas de administración tales como la holocracia —que reemplaza la toma de decisiones de arriba hacia abajo con una red horizontal de equipos de organización autónoma— prometen un antídoto pragmático y racional para las políticas de oficina impulsadas por los egos.
Sin embargo, nuestros hallazgos en la Fórmula Uno sugieren que los líderes que buscan promover una cultura igualitaria reduciendo las jerarquías, eliminando los títulos de los puestos y demás, quizá exacerbe sin darse cuenta la competencia, en lugar de refrenar.
El efecto no es inmediato.
Nuestros hallazgos revelan que los choques entre pares con un estatus similar en la Fórmula Uno eran más probables durante las etapas finales de la temporada de carreras. Toma tiempo llenar el barril de pólvora.
La tensión va acumulándose gradualmente conforme los rivales se dan cuenta de su estatus similar, se miden uno al otro y se preparan para la batalla.
También nos sorprendió en cierta medida descubrir que la relación entre la similitud de estatus y las colisiones no existe cuando el clima es malo. Nuestra hipótesis es que cuando el mal tiempo añade un elemento extra de peligro a la carrera, este evita que los pilotos se dejen llevar por la angustia del estatus, y en cambio se mantengan totalmente enfocados en su seguridad personal.
ACERCA DE LOS AUTORES DE LA PRÁCTICA 2:
• Henning Piezunka es profesor adjunto en INSEAD.
• Wonjae Lee es profesor invitado en la Escuela de Posgrado de Tecnología Cultural del Instituto Avanzado de Ciencia y Tecnología de Corea.
• Richard Haynes es economista sénior de la Comisión de Comercio de Futuros sobre Mercancías.
• Matthew S. Bothner es profesor de ESMT, en Berlín).
FUENTE DE CONSULTA:
Artículo de investigación: Escalation of competition into conflict in competitive networks of Formula One drivers
© Derechos de autor 2020, HBR.org
PRÁCTICA 3
Aprendiendo de las formas del deporte que ligan con el compromiso de un mejor desempeño de los empleados
Después de estudiar ocho empresas con un total de 180.000 empleados, clasificamos a los trabajadores en cuatro grupos e identificamos ciertas formas eficaces en que algunas empresas han adecuado los programas.
Nuestros hallazgos indican que esa labor contribuye a que haya empleados más comprometidos, quienes a su vez tienen un mejor desempeño, son más leales y gozan de mejor salud y bienestar personal.
Grupos de desempeño
1. PILOTOS DE FÓRMULA UNO
Casi siempre están muy comprometidos con su trabajo, la mayor parte del tiempo son los empleados ideales, pero también están en riesgo de desgastarse.
Desafío: Evitar que lleven demasiada carga, en especial en proyectos que ellos han iniciado.
Prácticas modelo: Nampak Plastics Europe con sede en Sudáfrica hizo un trabajo consciente para que el trabajo fuera equitativo entre los miembros de su equipo. Fijó horarios de entrega solo con la información de la gente que tiene que cumplir con fechas límite.
Hace algunos años, Amey, una empresa de servicios de apoyo del Reino Unido empezó a ofrecer a los trabajadores talleres para el manejo del estrés, a celebrar torneos deportivos y a llevar a cabo campañas de salud. Aproximadamente un año después, el ausentismo por enfermedad bajó de 9,6 a 7,1 días (debajo del promedio nacional), el agotamiento cayó del 13 al 7 por ciento y las nuevas contrataciones recomendadas por los empleados aumentaron del 5 al 10 por ciento.
2. SALTADOR CON GARROCHA
Están muy comprometidos, pero sus episodios de compromiso son menos frecuentes que los de los pilotos de Fórmula Uno.
Los saltadores con garrocha tienden a activarse sólo con algunos aspectos de su trabajo, por ejemplo, cerrar un trato importante.
Desafío: Obtener lo más que se pueda de sus episodios de reactivación y desactivación.
Práctica modelo: Amey asigna a estos empleados a su red de Campeones del Compromiso formada por más de 150 empleados. La participación en esta red, lo que fomenta el compromiso a nivel empresarial, alienta a los saltadores con garrocha a profundizar y ampliar su participación en todas las propuestas de la empresa.
3. MARATONISTAS
Son confiables y consistentes, pero están menos comprometidos que los pilotos de Fórmula Uno y los saltadores con garrocha (cuando estos últimos están comprometidos).
Desafío: Que se mantenga participativos y aumente su compromiso.
Práctica modelo: Mace Group, una empresa de consultoría y construcción con sede en el Reino Unido, se concentró en la creación de proyectos interesantes, estimulantes y variados para los miembros del personal.
Mace también ha intensificado sus actividades de responsabilidad social empresarial en respuesta a las inquietudes de los empleados en relación a que la empresa no estaba haciendo lo suficiente por la comunidad.
4. MUERTOS VIVIENTES
Rara vez se comprometen y nunca lo hacen mucho. De hecho, pueden desconectarse con mucha facilidad y tener un efecto de desánimo en sus compañeros.
Desafío: Revertir sus emociones negativas y propiciar el compromiso.
Práctica modelo: Nampak puso en práctica varios programas (como sistemas de reconocimiento visible) para comprometer a este grupo. Después de haber comparado sus propios datos de la encuesta con los de nosotros, la empresa creyó haber reducido los muertos vivientes en su personal del 13 al 7 por ciento.
ACERCA DE LOS AUTORES DE LA LECCIÓN 3:
• Katie Bailey es profesora en el King’s College de Londres.
• Emma Soane es profesora en la Escuela de Economía de Londres.
© Derechos de autor 2022, HBR.org
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