Convierta la disculpa en una estrategia de gestión

¿Con qué frecuencia usted da razones o pruebas que los descarguen de una culpa o delito? ¿Cuándo no tomó en cuenta o perdonó faltas y omisiones que alguien de su entorno comete? ¿Se enfrentó a pedir indulgencia por lo que ha causado o puede causar daño?

Reflexione. Ya lo hizo el jugador y empresario estrella de la NBA, LeBron James. Se disculpó por usar la palabra “retardado”. Reaccionó o corrigió por la sustitución, un “mal hábito”.

También Reed Hastings, el director ejecutivo de Netflix, el canal de internet de vídeo por demanda, al socializar una estrategia que dividiría a la compañía en dos y elevaría los precios de su cartera. Miles de sus consumidores protestaron. “Me equivoqué. Debo a todos una explicación. Es evidente por la retroalimentación durante los últimos dos meses que muchos miembros sintieron que nos faltó respeto y humildad en la forma en que anunciamos la separación del DVD y la transferencia directa, y los cambios de precios. En retrospectiva, caí en la arrogancia con base en el éxito pasado”.

El rigor de la disculpa

Parece que casi todos los días un director ejecutivo, un político u otro personaje prominente se están disculpando por algo.

El director ejecutivo de Target, Gregg W. Steinhafel, se disculpó por una violación de la seguridad que afectó a unos 110 millones de clientes. Jamie Dimon de JPMorgan Chase se disculpó, varias veces, por las fallas regulatorias de su firma. El gobernador Chris Christie de Nueva Jersey se disculpó por los polémicos cierres de carriles en el puente y los embotellamientos de tráfico. El capitalista de riesgo Tom Perkins se disculpó después de comparar el trato dado a los más ricos de Estados Unidos con el trato dado a los judíos en la Alemania nazi. LeBron James se disculpó por usar la palabra “retardado”, llamándolo un “mal hábito”.

La era de las disculpas evidentemente ha llegado; y no se trata solo de ser cortés. Se ha vuelto de rigor, casi una respuesta refleja entre los líderes a un error o, peor aún, a una verdadera crisis. El arte de ofrecer disculpas se ha vuelto una danza cuidadosamente coreografiada: Diga que lo siente, muestre vulnerabilidad, diga a todos que usted se está “responsabilizando” y luego termine con un: “Espero dejar esto atrás”.

Si usted está cuestionando la sinceridad de este movimiento de las disculpas, hay buena razón para ello. Dov Seidman, un cuidadoso observador de las tendencias sociales y fundador de LRN, una firma que asesora a compañías sobre sus culturas y cómo pueden traducirlas en un mejor desempeño, ha estado dando seguimiento a la tendencia de las disculpas durante muchos años. Se ha sentido tan preocupado – y ofendido – por la facilidad con la cual las disculpas parecen salir de la boca de nuestros líderes que pidió una “tregua de disculpas” en frente de varias docenas de directores ejecutivos y políticos en la reunión del Foro Económico Mundial en Davos, Suiza. Llama a las disculpas modernas simplemente “teatro de disculpas”.

Pero ¿qué significa “lo siento” cuando se pronuncia con la frecuencia de un escándalo de Justin Bieber?

“El exceso de disculpas no cambia a nadie, ni a quien se disculpa ni a quien las recibe, porque el acto repite automáticamente una norma social en vez de poner en marcha un proceso emocional”, me dijo Seidman.

“La base para este método simplificado comienza en la niñez, cuando los padres obligan a los niños a decir ‘lo siento’ como una forma de educarlos sobre los comportamientos adecuados. Pero todo lo que hace en enseñar a los niños una ruta de escape verbal”, dijo.

Seidman sugiere que los líderes en modalidad de disculparse realicen una “auditoría moral” que incluya un análisis profundo de “¿Cómo llegué aquí y cómo me desvié de la persona que aspiro a ser?”

Por supuesto, pocos líderes están dispuestos o, francamente, son capaces de ese tipo de introspección.

Entonces, ¿cuál es el ejemplo de una disculpa real y significativa?

Seidman señala a Reed Hastings, el director ejecutivo de Netflix, quien se disculpó por adoptar una estrategia que dividiría a la compañía en dos y elevaría los precios considerablemente. Unos 800,000 clientes protestaron.

“Me equivoqué”, dijo Hastings después de que fue evidente que la estrategia era un error. “Debo a todos una explicación. Es evidente por la retroalimentación durante los últimos dos meses que muchos miembros sintieron que nos faltó respeto y humildad en la forma en que anunciamos la separación del DVD y la transferencia directa, y los cambios de precios”. Añadió: “En retrospectiva, caí en la arrogancia con base en el éxito pasado”.

Pero no fue solo la escenificación de la disculpa lo que le volvió un éxito. Netflix cambió el rumbo de su estrategia de división, redobló el servicio a clientes y evitó nuevos aumentos de precios.

Pero ¿qué debería hacer uno cuando no piensa que debería disculparse pero todos los demás sí lo creen? Ya conoce la situación: Los líderes “se disculpan” pero evidentemente no lo hacen sinceramente porque no creen que debieran disculparse en primer lugar. Se disculpan para conseguir algo de buena voluntad de parte del público en vez de defender el comportamiento que está siendo criticado.

La crisis financiera es un buen ejemplo. Muchos de los líderes máximos en Wall Street pusieron oídos sordos ante el público al principio; ahora se disculpan en todo momento. ¿Pero realmente lo lamentan?

En realidad, un líder debería disculparse, hacerlo sinceramente y realizar algo al respecto; o de plano no disculparse.

Por supuesto, siempre habrá cínicos cuando las compañías ofrezcan disculpas de buena fe y busquen dar seguimiento al asunto. Las compañías emprenderán procesos para remediar los problemas, contratarán abogados y publicarán informes y nuevas reglas. Algunos serán esfuerzos reales, otros no tanto. Y los cínicos invariablemente llamarán a los esfuerzos una fachada. Pero esa tampoco debería ser una excusa para no tratar de ofrecer una disculpa real.