Aprender de las estrategias de gestión que construyeron la marca argentina Boca Juniors ¿Cómo repensar y adaptar un negocio en tiempos de crisis? La guía lo explica.
RESUMEN
En 1995 cuando Mauricio Macri llegó a la dirección ejecutiva de Boca Juniors, el caos económico y deportivo rondaba el referente del fútbol profesional argentino. Cuatro presidentes habían entrado y salido desde las últimas décadas de los ochenta y el popular estadio de la Bombonera, hogar del equipo desde 1940, temporalmente cerrado. Estaba en la quiebra. Tenía una imagen antigua, estática y popular, que se asociaba principalmente a varones de clase baja. El cargo le exigía repensar para transformar el nombre de Club Boca Juniors en una marca empresa ajustada a la modernidad y el dinamismo sin perder sus raíces tradicionales de clase obrera. Y lo hizo desde la puesta de un Plan Estratégico edificado a partir de Cuatro Cimientos: Crear una Administración de Excelencia para rentar los ingresos. Aumentar la explotación de portafolios de producto. Llevar la marca Boca País al mundo. Y Centralizar los procesos de gestión. Pero el secreto para tantos réditos durante su gerencia fue la administración creativa del atributo pasión desde un marketing estratégico para despertar el nexo de fidelidad emocional de la marca entre su millonario patrimonio de consumidores. Siempre predicó: “Boca es un club demasiado grande para un país tan pequeño”. Macri ejerció la presidencia de su país entre 2015 y 2019. Desde 2020 se desempeña como presidente ejecutivo de la Fundación FIFA.
PRÁCTICA: Soccer business
FORMATO: TEXTO
IDIOMA: Español
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El modelo de gestión Macri
En diciembre de 1995 se convertía en presidente de una de las dos marcas deportivas más populares de Argentina, Boca Juniors. Para la época, un empresario joven, millonario y controvertido.
Desde el popular club azul y oro, logró el reconocimiento de imagen que lo lanzó del mundo de los negocios hacia un propósito más ambicioso: la creación de un movimiento político centro derechista y neoliberal que en los 90 lideró el entonces presidente Carlos Menem, que lo llevó al primer cargo de Gobierno de la capital Argentina.
Su carrera empresarial la inició como analista en Sideco Americana y luego escaló posiciones en Performar y Fernando Marín Producciones.
Cuando asumió en Boca, renunció a las empresas. Nació en Tandil, una ciudad serrana del interior de la provincia de Buenos Aires, pero después la familia se trasladó a la capital, donde ahora vive en el elegante barrio Parque. Estudió la secundaria en el exclusivo colegio Cardenal Newman y luego se graduó de ingeniero en la Universidad Católica Argentina.
Mauricio Macri tuvo un trance doloroso en agosto de 1991, cuando una banda de ex policías lo secuestró y su familia debió pagar el rescate. Se especuló que pagó seis millones de pesos para que lo liberaran tras dos semanas de cautiverio.
Fue cercado cuando viajaba en su automóvil, golpeado y obligado a subir a un vehículo, donde lo desnudaron, ataron con alambres y encerraron dentro de un ataúd. En mayo de 2003, su hermana Florencia estuvo seis días secuestrada y fue liberada luego de unos 750.000 dólares por la liberación, según la prensa.
El principio de su gerencia resultó difícil. El ídolo de los argentinos, Diego Maradona, fue un severo crítico de la gestión. Públicamente lo retaba a pagar mejores contratos. Era la época de Carlos Salvador Bilardo como técnico. Pero posteriormente, con el tándem Carlos Bianchi, llegaron los éxitos.
La primera tarea de MACRI en la empresa Boca Juniors fue poner en desarrollo un Plan Estratégico con cuatro objetivos: Crear una Administración de Excelencia para rentar los ingresos. Aumentar la explotación de portafolios de producto. Llevar la Marca Boca País al mundo. Y centralizar los procesos de gestión.
Apuntar a la excelencia significó obtener un certificado internacional (ISO9001) para todos los eventos del club. Se optimizaron los recursos aportados por los socios mediante servicios de atención telefónica, un sistema descentralizado de compra de entradas y, para las empresas, un sector de palcos. Se puso en marcha una gestión profesional propia de la empresa privada aun siendo el club, tal y como obligan las leyes argentinas, una entidad sin ánimo de lucro.
En desarrollo del Plan Estratégico implementó un sistema de acciones específicas abiertas al público para compra de jugadores, que cotizó hasta septiembre de 2003 en la Bolsa.
A finales de 2001, el juez en lo Contencioso Administrativo Martín Silva Garretón ejecutó el pedido de la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) de “juicio por ejecución” y embargo de Bienes contra El Fondo De Inversión Boca Juniors – La Xeneise SA, por presunta evasión fiscal en operaciones de transferencias de jugadores (1.2 millones de dólares), medida judicial que también lo incluyó, en su condición de “fiador solidario” (garante) ante el Banco de Valores.
Superado el obstáculo fiscal, el fondo de inversión bursátil fue liquidado, tras generar utilidades millonarias al más popular de los clubes del país: ingresos de 29.6 millones de dólares.
Siempre comprometido con el humilde barrio de La Boca -donde nació en 1905-, el club también procedió a remodelar la Bombonera.
Habilitó canchas de entrenamiento, residencias y nuevas dependencias alrededor del estadio y comenzó a ofrecer atención sanitaria gratuita a sus socios desde estas instalaciones.
E inauguró el Museo de la Pasión Boquense en 2001, el primero de su género en Latinoamérica, que en poco tiempo se convirtió en un importante destino turístico en Buenos Aires con más de 500.000 visitantes al año.
Las operaciones comerciales recibieron un puntapié gracias a acuerdos publicitarios con patrocinadores como Unicef, Megatone, Lg y la petrolera francesa Total. Nike provee la indumentaria. La venta de camisetas, publicidad estática y 238 licencias de marca en productos de Activación de Mercancía merchandising) aportan más de 16 millones de pesos argentinos al año.
Con el objetivo de potenciar la expansión internacional, el club inició giras por Europa, Asia y Norteamérica. También llegó a acuerdos con diversos equipos juveniles asiáticos y americanos y renegoció sus derechos televisivos.
El lanzamiento de una nueva página web (www.bocajuniors.com.ar), el canal de televisión Boca TV, varias publicaciones institucionales y un hotel temático en Buenos Aires, contribuyeron a ampliar el nexo emocional con el consumidor, al tiempo que llevaron a la empresa a un Equilibrio Operativo.
En doce años, los recursos comerciales aumentaron un 230% y el patrimonio un 1.000%, gracias también a los 100 millones de euros ingresados por la venta de sus mejores jugadores (Abbondanzieri, Tévez y Gago).
A pesar de desprenderse de esas estrellas, en ese mismo periodo el club siguió sumando títulos: seis nacionales y diez internacionales entre 1995 y 2007. Hoy la marca Boca Juniors es una de las más acreditadas en América Hispana.
Con una política comercial expuesta a las tendencias de marketing y un equipo de campo con los mejores activos corrientes del continente (jugadores), Macri logró una dinámica de ‘juego comercial y deportiva’ rentable en y fuera de los estadios de América Hispana.
Una encuesta mostró que Boca Juniors no es la mitad más uno de los argentinos, aunque tampoco está lejos de serlo.
Treinta y nueve por ciento de los encuestados declaró ser hincha del club, en un país donde al menos 80 por ciento de la población se declara partidario de alguno de los muchos equipos de fútbol con raigambre y tradición que pueblan la capital y varias otras provincias.
Si se quiere saber la cantidad de hinchas basta tomar las cifras de la población argentina (casi 41 millones) y ponerse a jugar con la calculadora.
Sin embargo, se estima que el cuadro tiene otros 50 millones de hinchas repartidos por el mundo, y ahí está su ventaja respecto del resto de los elencos de su país y del continente, así logra exceder largamente su situación doméstica.
A diferencia de todos ellos, en los últimos años Boca logró convertirse en una marca mundial a punta de éxitos deportivos y una expansiva estrategia de marketing. Los hinchas de otros clubes han acuñado, con algo de sorna, el concepto del Mundo Boca, especie de realidad paralela pero omnipresente de un plantel que está en todo el mundo pero que al mismo tiempo se ha separado de los demás.
Este equipo fue fundado en 1905 y cuenta en su palmarés con 23 campeonatos nacionales (sólo lo supera su archirrival River Plate en Argentina) y 18 copas internacionales (igualadas sólo por el AC MILAN de Italia).
Un porcentaje relativamente desproporcionado de estos logros se produjo en el período 1996-2007, durante el cual Mauricio Macri presidió a la institución xeneixe (apodo del club debido a los inmigrantes genoveses que lo fundaron en Buenos Aires).
En ese mismo lapso, el equipo multiplicó su valor por diez y triplicó sus ingresos anuales, gracias a los títulos, las ventas de jugadores y a una abrumadora presencia en el mercado, que se podría agrupar bajo el alero de un concepto claro y absolutamente coherente con el modo de ser del hincha boquense: la pasión.
El inicio de la gestión Macri
La gestión del antecesor de Macri, el fallecido Antonio Alegre, será recordada por la normalización institucional del club, porque los títulos no fueron muchos y el surgimiento de talentos jóvenes que potenciaran su patrimonio fue más bien esporádico. Para colmo, durante la parte final de su mandato, el club perdió el rumbo deportivamente.
Contrató una cantidad desmedida de jugadores y a varios técnicos prestigiosos, y sin embargo no conformó un once capaz de obtener resultados. En medio de esa confusión y de la impaciencia de los hinchas que exigían títulos, Macri ganó las elecciones y en 1996 se convirtió en presidente de Boca.
Él, es hijo de Franco Macri, un prominente empresario italiano que migró a Argentina en la década de los 40 y que participó en los sectores de la construcción y automotriz, entre otros.
En aquel entonces no se le tenía tanta fe a Mauricio por el hecho de ser el hijo de un adinerado. Sin embargo, su gestión resultó tan exitosa que – siguiendo los estatutos de Boca – fue reelegido en 2000 y 2004. En noviembre de 2006 anunció su candidatura a alcalde de Buenos Aires para los comicios de 2007 (los que ganó) y después pidió un receso, anunciando que no se postularía por un nuevo mandato a la cabeza del club.
Volvió a ser presidente interino entre febrero y junio de 2008.
Al comienzo de su gestión, Macri había fijado como una de sus metas principales la remodelación de La Bombonera, el mítico estadio del club, de modo de aumentar su capacidad y modernizar sus instalaciones.
Según los estatutos del club, el estadio donde Boca haga de local debe ser capaz de albergar a todos sus socios, razón por la cual el aforo podría convertirse en un obstáculo para el aumento de los socios.
Por eso es que ya en mayo de 1996 Macri había terminado las obras de remodelación de La Bombonera. Se aumentó la capacidad a 57.000 personas, se demolieron los palcos antiguos, los típicos tablones fueron reemplazados por asientos individuales.
También se crearon nuevos palcos VIP, se mejoró el sistema de iluminación y se diseñaron áreas especiales para los socios más antiguos y una nueva sala de conferencias.
Conscientes de la atención mediática que el club generaba en el país y en muchas partes del mundo, los dirigentes también dispusieron la remodelación de las instalaciones de prensa, con salas completamente equipadas, 21 cabinas de transmisión, cerca de 300 escritorios, conexión WiFi, circuito cerrado de televisión y una pantalla gigante.
El departamento de prensa de Boca acreditó a más de 400 representantes de medios nacionales e internacionales. Las transmisiones televisivas llegaron a cinco millones de hogares en Argentina, y a un millón más en el resto de América Latina.
Éste fue el sólo el primer paso de un avance que empezó en la cancha misma del club.
La construcción de una marca global: “Pasión en la cancha y en todas partes“
Ubicada dentro de La Bombonera, recibe cada año a más de 300.000 visitantes. Lo que no es tan frecuente para un club de fútbol es que el estadio disponga de instalaciones de salud que ofrecen atención médica gratuita a todos los socios del club y a los residentes del barrio La Boca que lo necesiten. Macri decidió extender este servicio durante su mandato y agregó centros de nutrición y apoyo escolar para los niños que vivan cerca.
Algunas de las mejorías en los servicios que presta Boca a sus socios fueron resultado directo de estudios de satisfacción que realizó en 2004 y 2005.
Los análisis consistieron en 100 entrevistas en profundidad, 20 Focus Groups Y 500 entrevistas con cuestionarios semi estructurados a socios, aficionados, periodistas, turistas y representantes del club.
Un nuevo sector con asientos en La Bombonera, un mejor control de la multitud en el estadio y una acreditación más rápida para entrar, un mejor centro de atención al cliente y la descentralización de la venta de las boletos fueron algunas de las mejoras hechas a partir del feedback obtenido con el estudio.
Aparte de utilizar las herramientas del marketing para evaluar el nivel de atención que el club daba a sus stakeholders, Boca fue pionero en utilizar más agudamente la mentalidad de mercado para traducir en dinero la pasión y la importancia de la marca.
En 2003 se creó la empresa Boca Crece destinada a manejar la imagen del club, y hasta ahora ha sacado más de mil productos y entregado centenares de licencias con los colores y el escudo del club, desde las clásicas camiseta hasta tarjetas de crédito, pañales, autos Porsche y un largo etcétera.
Otros equipos lo han imitado, pero el club tiene ciertas particularidades que los demás no. Por ejemplo, existe una flota de 200 taxis de Boca, adornados y pintados ad hoc. ¿Para qué sirve? Para que un novio fanático pueda llevar a sus invitados el día de su casamiento.
Un empresario funerario, al detectar la cantidad de gente que ponía la camiseta del equipo sobre el ataúd de un fallecido y fanático ser querido, con la licencia correspondiente sacó una línea de cofres de Boca.
En la misma cuerda, dado que tanta gente pedía que esparcieran sus cenizas en la cancha de La Bombonera – lo que está prohibido porque daña el césped – se percataron del buen negocio que sería crear un cementerio sólo para hinchas boquenses. La idea prendió pronto, y muchos fanáticos – incluido Diego Armando Maradona – compraron sus parcelas de tierra para seguir expresando con la ubicación de una tumba la pasión por su equipo.
Es el concepto de pasión el que está detrás de otra iniciativa de marketing de Boca, Boca Tango, una visita a tanguerías, restaurantes, conventillos y algunos lugares típicos más del barrio y de la historia de la ciudad.
Esta omnipresencia de la Marca Boca le da al club la posibilidad de generar ingresos vedados por la capacidad del estadio y el poder adquisitivo de los aficionados del club.
Los ingresos por la publicidad en las camisetas y las licencias pasaron de ser 14 por ciento del presupuesto de 1996 a 20 por ciento del de 2006. Por proveer el uniforme, los royalties por el merchandising vendido y la entrega de prendas para que Boca Las comercialice en sus instalaciones, Nike aportó US$ 1.500.000 en 2006.
El patrocinador de la camiseta de ese año (Megatone, una cadena de tiendas de electrodomésticos) pagó US$ 1.000.000. El negocio de las licencias y las marcas ya generaba US$ 5.000.000 en ese año (ahora es bastante más).
El poder de la Marca Boca trascendió ampliamente las fronteras argentinas. Sus camisetas se venden en todo el mundo; e incluso en Nueva York un local de Nike dedicó su vidriera a Boca con varias fotos de su pasional hinchada, apodada ―La 12 – (por ser el ―duodécimo jugador), y carteles que cuentan la historia de la institución.
También se abrió al mercado de Asia, donde el equipo ha disputado amistosos en sus giras de pretemporada por Corea del Sur y Japón, las que son muy lucrativas en sí mismas pero que también abren la posibilidad de llegar a nuevos hinchas que quieran participar de la mística ganadora del club.
Estos viajes también han incluido partidos en Estados Unidos, México, Israel y Holanda, ocasiones en las que ha enfrentado a varios de los elencos más poderosos del mundo, como el Ajax (Holanda), Arsenal y Manchester United (Inglaterra), Olympique Lyonnais (Francia) y Porto (Portugal).
“Queremos que Boca sea una marca mundial”, solía decir el presidente Mauricio Macri, y si pudo hacerlo fue en parte por su pericia para usar atributos como la pasión, pero también por lograr asociarlos con los triunfos deportivos oportunamente ganados en un contexto de globalización.
La fábrica de estrellas: Títulos y talentos
Muchos de sus equipos son sociedades abiertas, con fines de lucro, y se manejan con criterio empresarial. Para sostener el atractivo del espectáculo y los precios que se cobran por él, los equipos europeos deben nutrirse con talento foráneo, porque el que generan internamente no cubre ni cuantitativa ni cualitativamente sus necesidades.
Aunque hay cada vez más jugadores africanos que actúan en los equipos europeos, son los clubes sudamericanos, en particular de Brasil y Argentina, los que nutren de sus mejores talentos al crecientemente voraz y millonario mercado europeo.
Se trata de su principal fuente de ingresos, que permite la supervivencia, en primer lugar, y la holgura económica para reforzarse y ganar títulos locales e internacionales, en segundo término.
Esto es importante por dos razones:
La primera (1) es que los clubes de fútbol, aunque se administren como empresas, son antes que todo el objeto de la pasión de hinchas que anhelan resultados, y son estos seguidores – y en especial los socios – los que determinan el destino del club mediante las elecciones de sus directivas. Aunque un equipo nade en dinero, si juega mal y no obtiene título, sus socios castigarán a las directivas en las urnas.
De hecho, durante su intervención en la clase de Harvard donde se discutió el caso Boca, Macri mencionó la dificultad que encontró para cubrir las aspiraciones de todas las partes que definen el éxito de un club deportivo organizado como asociación civil: los socios de la institución, los hinchas, el cuerpo técnico, los auspiciadores, los propios jugadores, y los requerimientos financieros de una gestión responsable.
La decisión a tomar en el caso de Harvard (si vender o no a Gago al Real Madrid, desprendiéndose de un jugador talentoso para obtener recursos que permitan continuar con una gestión financiera responsable) pone de relieve esas tensiones de manera elocuente.
La segunda (2) razón es que las buenas actuaciones nacionales, y sobre todo las internacionales, son la principal vitrina para que los equipos llamen la atención de los cuadros europeos que buscan más talentos.
También un plantel triunfador dispone de más posibilidades de tener jugadores en las selecciones nacionales, otra gran pasarela que pueden contemplar desde Europa. Entonces, en un contexto donde la televisación, los patrocinadores y el marketing no son una fuente tan copiosa de recursos como en Europa, los equipos sudamericanos ansiosos por sobresalir deben formar talentos, ganar títulos para lucirlos y después venderlos a precios sustanciales.
Como dijimos, cuando Macri asumió en Boca, este club no era un semillero fecundo de promesas. Tuvo que revertir esa situación.
EL FONDO DE INVERSIÓN
Boca necesitaba contar con figuras en primera división de manera inmediata, que le permitieran mantenerse en la cúspide del fútbol argentino y contar con el beneplácito de sus socios, auspiciadores e hinchas.
Para superar ese trance, Macri creó en 1997 un fondo de inversión llamado LA Xeneixe a fin de atraer talentos que pudieran ingresar rápidamente al primer equipo mientras se desarrollaba el plan de crecimiento interno de talento (denominado La Cantera).
“Nos dimos cuenta de que necesitábamos tres años para construir un buen equipo, pero no teníamos el dinero para abordar el desafío. Así que se nos ocurrió una solución novedosa: salir al mercado bursátil. A algunos inversionistas casi les dio un ataque cuando vieron lo que queríamos hacer, pero resultó que muchos quisieron participar en la propiedad de un jugador. Fueron cerca de 1.500 personas las que invirtieron, desde US$ 100 a US$ 200.000”, cuenta Macri.
Cuando los jugadores eran vendidos a otros clubes, los inversionistas recibían una participación de la diferencia favorable entre el costo de compra del jugador y la cifra de la transferencia, pero también absorbían las eventuales pérdidas.
El club participaba de las utilidades pero no de los pasivos de este fondo, y Boca tenía la obligación de recomprar el pase de aquellos jugadores que no fueron transferidos cuando se cerró el fondo, ya sea porque no hubo compradores o porque Boca prefirió conservar al futbolista, a un precio que solía ser la mitad del valor de compra. MACRI fue el promotor y dejó una garantía de US$ 20.000.000 para echarlo a andar.
El fondo recibió más de US$ 14.000.000, y permitió la compra de 14 jugadores entre los 18 y los 25 años. Varios de esos jóvenes se convirtieron en estrellas en el primer equipo, ayudaron a ganar varios torneos y siete fueron vendidos en cifras millonarias a los más importantes clubes de Europa.
BOCA ganó US$ 15.400.000 con el fondo, mientras que los inversionistas lograron utilidades de US$ 9.300.000.
LA CANTERA
El fondo de inversión era una medida para potenciar el equipo en el corto plazo, así que también se hacía necesaria una instancia para desarrollarlo en el largo plazo. Eso es La Cantera. Esta academia para jugadores jóvenes funciona en la Casa Amarilla, a un costado del sitio de entrenamiento del primer equipo.
Luego de diez años de funcionamiento, hospeda a 120 jugadores adolescentes entre 12 y 16 años, muchos de los cuales provenían de fuera de la ciudad y alojaban en sus dormitorios.
Los jóvenes talentosos eran inscritos en un programa de diez meses que era renovado si rendía de acuerdo con lo esperado. Los jugadores estudiaban y entrenaban seis días a la semana, y el domingo lo tenían libre. Aun cuando no recibían un pago del club, éste corría con la alimentación y la educación. Para quienes alojaban en los dormitorios, Boca también pagaba el hospedaje y los costos de los viajes con que visitaban a sus familias una vez al mes.
LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA EDUCACIÓN
Los jugadores tenían que ir a la escuela y recibían clases suplementarias en matemáticas, inglés y computación. Oscar Regenhardt, director técnico de la categoría sub 16, explica: “El equilibrio psicológico es de vital importancia para los jugadores que aspiran a convertirse en estrellas. Nosotros debemos prepararlos para las presiones que enfrentarán de modo que puedan evolucionar en sus carreras. La educación juega un papel clave en esa formación del carácter”.
Sólo uno de cada diez de los estudiantes de La Cantera llega al primer equipo, y sólo algunos de ellos siguen hasta Europa.
Sin embargo, la lista de jugadores formados completamente en La Cantera, o que llegaron a ella desde otros clubes, es impresionante: Román Riquelme, Carlos Tévez, Fernando Gago, EverBanega, Sebastián Battaglia, Walter Samuel, Nicolás Burdisso. De más está decir que con la venta de uno ellos (hablamos de más de US$ 10.000.000) se puede financiar La Cantera por varios años.
En la medida en que las transferencias de los jugadores se volvían fuentes de ingresos tan sustanciosas para los clubes, incluyendo a Boca, el club tomó la decisión proteger su autonomía y puso un límite a las ganancias potenciales que podían obtener los representantes u otros agentes o inversionistas externos.
Éstos sólo tenían la facultad de adquirir hasta 20 por ciento de la propiedad de un jugador, y los agentes sólo podrían cobrar hasta US$ 1.500.000 por facilitar una transacción. Ahora, si el club generó tanto dinero con los jugadores es porque los triunfos permitieron que se lucieran ante los ojos del mercado.
LA VITRINA
En el plano estrictamente futbolístico, el primer año de Macri continuó con el rumbo errático de la gestión anterior, pero eso terminó con la contratación de Carlos Bianchi como director técnico del primer equipo.
Este entrenador ya se había cubierto de gloria como campeón continental y mundial con Vélez Sarsfield, donde demostró su notoria capacidad de armar buenos equipos con los jugadores a la mano y sobre todo de dar espacio a los más jóvenes.
En Vélez gastó unos pocos miles de dólares y el club vendió futbolistas por más de US$ 10.000.000. Hizo lo mismo en Boca: usó el rico pero sub explotado plantel boquense para armar un equipo sólido y bien aceitado, capaz de competir, ganar y también de integrar progresivamente a los talentos jóvenes en un entorno exigente pero ideal para ganar experiencia.
Ningún entrenador en la historia de Boca hizo debutar a tantos juveniles en el primer equipo. Su liderazgo basado en la franqueza, en la meridiana claridad y simpleza de sus instrucciones lo convertían en un notable formador de talentos, muchos de los cuales se destacaron en los varios títulos obtenidos por Boca bajo el mando del Virrey Bianchi.
Fueron cuatro torneos locales, tres Copas Libertadores y dos Copas Intercontinentales; alegrías sublimes para sus millones de hinchas y las vitrinas ideales para que Boca pudiera vender a sus futbolistas y convertirse a la vez en una máquina de ganar títulos y de formar y vender talentos.
La supremacía de Boca por sobre sus pares en Argentina despierta más envidia que admiración. La omnipresencia de su marca y su impresionante palmarés deportivo le han permitido lograr la hegemonía que Macri deseaba en la cancha y en el mercado, dándole una base para decir que “es un club demasiado grande para un país tan pequeño”.
AUTOR:
JUAN PABLO VILCHES P, editor ejecutivo de HARVARD BUSINESS REVIEW AMÉRICA LATINA
© Harvard Business School Publishing
FUENTES TEMÁTICAS:
– IESE BUSINESS SCHOOL – IESEINSGHT-
– HEMEROTECA DEPORTE & NEGOCIOS
– MAGAZINE SOCCER BUSINESS
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