Si un equipo de trabajo es de alto rendimiento, por qué el proyecto de innovación no funciona

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CASO DE APLICACIÓN: José Mourinho y su gestión en la empresa Manchester United

Por qué los conductores del caos son los líderes que pueden dirigir a través de la incertidumbre.

Sucede en el campo de juego y ocurre con frecuencia en las empresas tradicionales. Basta con mirar el reciente pasado en la unidad de negocios del entretenimiento Manchester United, modelo corporativo en el fútbol inglés.
CONTEXTO

Un equipo de ejecutivos estrella contrata a un gerente de campo para liderar la iniciativa de recuperar en el mediano plazo la visibilidad de la marca inglesa en la industria global del fútbol. Su nombre, José Mourinho (2016). Pero su materia prima (jugadores) se niega a salir de la zona de confort personal y el equipo de empleados de alto rendimiento no puede desempeñarse dentro de este ambiente incierto.

Consecuencia: el líder fichado para repensar y adaptación de la marca deportiva (Mourinho), desvinculado (2018).

Lecciones de gestión: cómo no caer en la innovación desestabilizadora

José Mourinho perdió el apoyo directivo después de cargar contra los jugadores. No se enfocó en las oportunidades, sino en llevar calificaciones. La obsesión en un número o una calificación por letras, debilitó su gestión de gerente de campo.

El estratega portugués abandonó el rol estratégico de la administración: desarrollar tanto las fortalezas como las capacidades de cada uno de los miembros del equipo de trabajo.

Manchester United venía de una época de oro en lo deportivo y comercial con Sir Alex Ferguson como gerente de campo y líder de la marca durante 26 años. Eran casi tres décadas de lluvia de títulos en los estadios del mundo. La sucesión, acompañada con un cambio de la estrategia del proyecto de innovación, se convirtió en caos.

Tanto en las organizaciones deportivas como en las empresas tradicionales, los equipos capaces de hacer transformaciones están formados por gente que no solo es eficiente, sino que posee un equilibrio especial de habilidades y mentalidades que le permiten mantener la concentración, la agilidad y el optimismo frente a la incertidumbre.

En el fondo, no todos los empleados de alto rendimiento están capacitados para esto. Y ocurrió con el proyecto de cambio que intentó Mourinho con la unidad de negocios del entretenimiento Manchester United.

¿Cómo podría fallar un líder tan capaz?

En el análisis Lecciones de gestión tras el despido de Mourinho del United, el Financial Times, explica: “Se podría pensar que el motivo del despido de José Mourinho como entrenador del Manchester United fue su carácter temperamental o sus peleas públicas con jugadores estrella tras el peor comienzo de temporada en 28 años del equipo de la Premier League. Tras el anuncio del despido, la acción del club subió un 5%”.

El contexto del documento del medio inglés avanza con la interpretación de la verdad que rodeó el despido del gerente de campo tras su fracaso como líder del proyecto de innovación:

“Pero la verdad es que el entrenador que se llamó a sí mismo «especial» en 2004 en su primera etapa en el Chelsea y que más tarde logró lo imposible en el Inter de Milán, ganando en 2010 un «triplete» (la Liga de Campeones de Europa, la primera división de Italia y la Copa de Italia), simplemente se ha quedado sin ideas”.

Cómo medir el éxito de liderazgo

El diario cita la explicación de sus editor, Andrew Hill sobre el suceso: “el éxito del liderazgo depende de que se cumplan cuatro condiciones la mayor parte del tiempo: mantener el rendimiento, inculcar la mentalidad correcta, mantener la confianza de los accionistas y de los miembros del equipo y preservar la cultura”.

Durante el análisis, el periódico británico de negocios y economía, enfatiza que “en el Manchester United, Mourinho no contó con la ayuda de los dueños del club, hambrientos de dividendos, pero al final no cumplía ninguna de las condiciones, salvo la de la cultura, e incluso esa estaba amenazada, según algunos aficionados frustrados. Finalmente fue víctima de algo que persigue a todos los consejeros delegados: la innovación desestabilizadora”.

Según Simon Kuper del Financial Times, el entrenador portugués fue un pionero que ha sido superado por Pep Guardiola (ahora en el Manchester City) y Jürgen Klopp (ahora en el Liverpool).

En su primera década como entrenador, Mourinho consiguió un récord de victorias casi inigualable en la historia del fútbol: ganó dos veces la Liga de Campeones, títulos de liga en cuatro países y permaneció invicto durante nueve años en partidos de ligas nacionales.

“Pero el problema para los pioneros es que el fútbol sigue avanzando. Se reinventa cada semana, a medida que los mejores equipos aprenden unos de otros y las capacidades físicas de los jugadores mejoran. Cuando Mourinho empezó a los clubes les preocupaba que los jugadores bebieran demasiado alcohol. Ahora les preocupa que beban demasiado café deshidratante”, escribe Kuper.

Además, Mourinho hizo malos fichajes y tuvo muchas peleas con sus mejores jugadores. Durante su estancia en el Manchester United gastó 370 millones de libras en fichajes y pagó los mayores sueldos del fútbol inglés. El club pagó 89 millones de libras por Paul Pogba, pero la estrella francesa estuvo en el banquillo en los últimos partidos decisivos.

Un equipo de trabajadores estrella lanza una nueva iniciativa. Entonces, los resultados empiezan a tardar más tiempo de lo previsto, y después de demasiado tiempo fuera de su zona de confort personal, parece que el equipo de empleados de alto rendimiento no puede desempeñarse dentro de este ambiente incierto.

Tres características especiales para que el equipo se embarque en una iniciativa innovadora

CÓMO SENTIRSE CÓMODOS CON LA INCERTIDUMBRE

El poeta John Keats acuñó el término “capacidad negativa” cuando describe a escritores como Shakespeare, quienes podían trabajar dentro de la incertidumbre y la duda. En un contexto moderno, se puede considerar a la capacidad negativa como la habilidad de sentirse cómodos con la incertidumbre, incluso albergar, en vez de ponerse tan ansiosos con su presencia que tengan que precipitarse prematuramente a un resultado más seguro, pero deficiente.

CÓMO GUIAR Y DESEMPEÑARSE EN UN TERRITORIO DESCONOCIDO

Los conductores del caos son las personas que pueden dirigir a través de la incertidumbre un proyecto de manera creativa. Los líderes que son conductores del caos son capaces de dirigir a un equipo en un proyecto incluso cuando varía el ambiente que los rodea.

Los conductores del caos con frecuencia se ocupan más de crear un cambio significativo que de subir en el escalafón de la empresa o de obtener otra estrella para su historial. Puede ser difícil encontrarlos y se requiere observación y experimentación.

MENTALIDAD DIVERGENTE, ACCIÓN CONVERGENTE Y COMUNICACIÓN INFLUYENTE

Finalmente, existen tres características neuropsicológicas que hay que buscar al formar un equipo transformador:

Mentalidad divergente: Es la capacidad de asociar de manera extraordinaria la información, las ideas y los conceptos nuevos que por lo general se mantienen muy separados.

La acción convergente: La segunda característica, es la capacidad de desempeñarse con estas nuevas ideas a fin de crear algo tangible.

Tener la capacidad de comunicar las ideas de una forma coherente, convincente e influyente: Esta característica inspirará a otros líderes y personas a cargo de tomar decisiones a creer, apoyar y actuar según una idea u oportunidad novedosa.

Cada proyecto empresarial representa un momento de posible transformación, y cada éxito ayuda a la empresa a autocorregirse y convertirse en lo que necesita ser para poder sobrevivir: una empresa moldeable capaz de aprovechar las nuevas oportunidades.

ACERCA DE LOS AUTORES:
☞ Nathan Furr es profesor adjunto de Estrategia en INSEAD.
☞ Kyle Nel es el director general y cofundador de Uncommon Partners.
Thomas Zoëga Ramsøy es el fundador y director general de Neurons Inc.
Los tres son coautores de “Leading Transformation: How to Take Charge of Your Company’s Future“).
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