La nueva dirección del negocio del deporte será la capacidad de repensar de manera diferente el futuro para moldear el impacto que la economía digital tendrá en la industria 4.0.

RESUMEN

Son casi cien años durante los cuales la dirección se ha asociado con las cinco funciones básicas patentadas por el teórico de la administración Henri Fayol: prever, organizar, coordinar, mandar y controlar. Las 5 se han transformado en las dimensiones predeterminadas del gerente. Sin embargo, se identifican con la búsqueda de un objetivo fijo en un entorno estable. Si se suprime la estabilidad del entorno, se tiene que empezar a pensar acerca de la variabilidad del objetivo. En efecto, en un entorno cambiante como el que experimentamos con la economía digital, los directorios ejecutivos de las empresas tanto del deporte con del entretenimiento se ven sometidos a cambios para adaptarse a los desafíos que impone un cliente informado, conectado y dotado del poder para decidir qué, cuándo y cómo iniciar la ruta del Ritual de Consumo, sin imposiciones.

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El gerente tiene que cambiar de estas seis maneras

1. GESTORES, DE NORMATIVOS A DIDÁCTICOS

Lo que se necesitará de los gerentes de las industrias del deporte y el entretenimiento será la capacidad de pensar de manera diferente acerca del futuro para moldear el impacto que la inteligencia artificial tendrá en su industria.

Esto significa pasar más tiempo explorando las implicaciones de la inteligencia artificial (ID), ayudando a los demás a ampliar sus propias fronteras de conocimiento y aprendiendo a desarrollar nuevas prácticas mediante la experimentación.

El aprendizaje, no el conocimiento, impulsará a las empresas hacia el futuro, y el defensor principal del aprendizaje deberá ser el gerente/administrador.

La gestión de los algoritmo en la toma de decisiones

Apoyémonos en el coautor de “Sales Ex Machina: How Artificial Intelligence is Changing the World of Selling”, Víctor Antonio para ampliar el contexto del paso NORMATIVOS A DIDÁCTICOS.

Las empresas están utilizando la inteligencia artificial en todo tipo de formas innovadoras para hacer progresar sus negocios. Los algoritmos de la IA pueden usarse para potenciar el proceso de toma de decisiones de cualquier empresa, ayudando a hacer mejores predicciones comerciales.

Sigamos estas cinco áreas específicas en las que el gestor del deporte como producto podrá aprovecharse para ayudar al equipo de ventas a rentar mejor:

OPTIMIZACIÓN DE PRECIOS: saber qué descuento, en su caso, dar a un cliente siempre es una situación engañosa. Hoy en día, un algoritmo de IA puede decirnos cuál debe ser el rango ideal de descuento de una propuesta para asegurarnos de que sea más probable cerrar el trato, pues toma en cuenta las características específicas de cada negocio anterior que se perdió o se logró.

PREDICCIÓN: al usar un algoritmo de IA, en la actualidad los gerentes pueden predecir con un alto grado de exactitud las ganancias del próximo trimestre.

VENTA DE ALGO MEJOR O ALGO NUEVO: puede gastar mucho dinero en mercadotecnia en aquellos que no le comprarán, o usar un algoritmo de IA para que le ayude a identificar cuáles de sus clientes actuales muestran más probabilidades de comprar una mejor versión de lo que tienen ahora (vender algo mejor) y/o cuáles es más probable que quieran la oferta de un nuevo producto (vender algo nuevo).

CLASIFICACIÓN DE CLIENTES POTENCIALES: mediante la IA, el algoritmo puede reunir información histórica sobre un cliente, junto con sus publicaciones en redes sociales y la historia de la interacción del cliente con el vendedor, y clasificar las oportunidades de venta o los clientes potenciales de acuerdo con sus posibilidades de cerrar la compra.

GESTIÓN PARA EL DESEMPEÑO: con ayuda de la IA, ahora los gerentes pueden usar tableros para visualizar cuáles gestores probablemente llegarán a las cuotas, así como cuáles tratos destacados tienen una buena probabilidad de cerrarse.

En cada uno de los ejemplos anteriores, la cantidad de los datos recabados que se use aumentará la capacidad del algoritmo para dar una predicción más exacta, lo que a su vez orientará las conductas de consumo.

Esto es clave. El valor de una predicción reside en cómo puede usarse para guiar la conducta de un vendedor o gerente con el fin de mejorar los resultados de una empresa. Si los datos son en efecto el nuevo petróleo, entonces las empresas que puedan capturar datos, analizarlos y generar conocimientos que se traduzcan en acciones tendrán a vendedores que podrán cerrar más tratos más seguido.

APLIQUEMOS A LA INDUSTRIA LA MANERA

1: CASO DE ESTUDIO, LIGA BBVA

Tomemos la gestión del producto Liga BBVA, una de las 5 más rentables del mundo con el fútbol como producto. Penetremos en las claves para que los inversores de patrocinio persigan estar ahí: en toda la travesía de los los consumidores por el paisaje del apego emocional.

El producto La Liga BBVA se consume cada temporada durante 38 semanas. Millones son espectadores en estadios y pantallas. Aunque es sólo una parte, más de 1.600 millones de consumidores forman la audiencia internacional, incluyendo los social media. En España, más del 51% de la población mayor de 15 años siguen los juegos (cerca de 21 millones). El “deporte rey” ha dejado de ser “cosa de hombres”: el 35% está formada por mujeres y es un porcentaje en crecimiento.

El efecto algoritmo en el consumo de la Liga

Aunque la televisión sigue siendo el medio de referencia para la mayoría de los aficionados, Internet y las redes sociales se sitúan como el medio más seguido para los menores de 30 años: se informan a través del ordenador y de las redes sociales tanto como en la TV (79%, 76% y 77%, respectivamente. En la franja de 30 a 49 años prefieren la televisión (81%), Internet, periódicos, redes sociales y radio, por ese orden. Y los aficionados más senior se decantan claramente por la televisión (81%), seguida de periódicos, Internet, radio y redes sociales (37%).

Sus costumbres también son distintas y se estima que los aficionados millennials están conectados a sus dispositivos móviles durante el 70% del partido. Quieren ver al momento vídeos con repeticiones de jugadas y comentarlas en las redes sociales.

El algoritmo convertido en dato se juega en las redes

La Liga es una comunidad formada por más de 60 millones de seguidores: 44 en Facebook; 8,9 en Instagram; 3,7 en Twitter y 2,6 millones en YouTube (con más de 635 millones de visualizaciones), que siguen la última hora, vídeos y las mejores imágenes de los partidos, información sobre jugadores, estadísticas, partidos en vivo y directos de eventos internacionales a través de los canales oficiales.

La marca Real Madrid, una de las 20 deportivas protagonistas de la Liga, mantiene relación a través de las redes sociales con cientos de millones de aficionados de todo el mundo: 109 en Facebook; 61,5 en Instagram; 30,7 en Twitter y 3,7 en YouTube, de sus cuentas en castellano. Sólo su cuenta de Facebook en inglés suma otros 323 millones de followers.

Un análisis de la consultora MVPindex, estima que el valor de la marca Real Madrid en el Social Index se acerca a los 1.400 millones de euros, el equipo deportivo profesional más valioso en los social media.

La segunda marca en posición de conexiones en la comunidad digital es es el Barcelona, con 102 millones de seguidores en Facebook; 58,4 en Instagram; 13,6 en Twitter y 4,8 en YouTube.

Sin embargo, el orden cambia al analizar el engagement rate. Ninguno de los equipos más populares de La Liga se sitúa entre los cinco primeros en Facebook, Instagram ni Twitter, atendiendo a la respuesta de los hinchas a los mensajes que publican los clubes en sus perfiles.

El holding deportivo, Liga de Fútbol Profesional, generó 3,2 millones de tuits en España durante la temporada 2017/2018 y sólo tres de las 20 cuentas más seguidas en esta red social no están relacionadas con el producto fútbol.

Los consumidores españoles, además, son los más activos en Europa cuando ven un partido a través de televisión. Comentan, al menos, dos veces durante los 90 minutos -el doble que la media europea- y el 24% de esa audiencia escribe cuatro o más posts en redes cada una de esas veces durante el encuentro (15% en el caso de los italianos, segundos en este ranking), según un estudio de MasterCard.

El análisis de la conversación, desde los algoritmos en las redes, es la información IA para las marcas inversoras y las empresas productoras del espectáculo (clubes) con la cual reorientan sus campañas y objetivos en tiempo real y para conocer más sobre los intereses e inquietudes de sus targets, información que podrán incorporar en el futuro a sus acciones promocionales tras el diálogo con el consumidor, en y fuera de las fábricas de producción (llámese estadios).

2. GESTORES, DE RESTRICTIVOS A EXPANSIVOS

Son muchos los administradores que micro gestionan los portafolios. Los gerentes actuales deben extraer las mejores ideas de los inversores para asociarlas a las empresas productoras tras el objetivos de visibilidad corporativa, apego emocional y ROC (retorno cíclico del consumidor) o la repetición de la experiencia del Ritual de consumo.

Una de la variables que mejor dibuja esta conexión y que transforma a los gerentes del deporte de RESTRICTIVOS A EXPANSIVOS, es la estrategia patrocinio.

Recientemente, el Comité de Expertos del Capítulo Marketing Deporte de la Asociación de Marketing de España, en su Dictamen Anual centrado en las principales tendencias del patrocinio a nivel externo y los retos de esta estrategia comercial en la gestión interna tanto de las marcas inversoras como de los productores de los portafolios de competencias (ligas, clubes, federaciones), sustentó lo 11 ejes sobre los cuales girará la gestión de esta tendencia de inversión en los mercados interconectados:

a) Exigencia de una mayor rentabilidad a la inversión en patrocinio: las marcas esperan un mayor retorno por sus inversiones, no sólo a nivel de visibilidad, sino retorno de forma holística, considerando todo el elenco de objetivos que el patrocinio puede ayudar a alcanzar.

b) Disminución de la importancia relativa de la visibilidad de marca: La visibilidad de marca se considera un factor “higiénico”, que es preciso complementar con otros elementos de patrocinio (generación de negocio, hospitalidad, asociación a valores, promociones, desarrollo de elementos de recursos humanos de la empresa, contenido único, +.).

c) Generación de ingresos: uno de los objetivos estratégicos más deseados por los patrocinadores es el de la generación de ingresos, ya sea con la propia propiedad patrocinada o a través del contacto y la interacción con el público objetivo de patrocinio.

d) Reinvención del concepto de “exclusividad” en patrocinio: en un mundo cada vez más globalizado, el término “exclusividad” es más difícil de implementar. En consecuencia, la “exclusividad” evoluciona básicamente en dos vectores: de contenido y de productivo/servicio.

e) “Verticalización”: implica la puesta a disposición del patrocinador por parte de la property de un área/proyecto que pueda ser desarrollado única y diferencialmente por parte de la marca.

f) Experiencias y contenidos únicos: entendiendo que la visibilidad en patrocinio es un factor higiénico, las experiencias y contenidos únicos crean mayor valor para el patrocinador en su relación con su público objetivo.

g) Anti estacionalidad: una acusada estacionalidad conlleva una “inflación” de activaciones que, indudablemente, comportan un menor grado de asociación marca-property y una menor rentabilidad de la actuación.

h) Digitalización: los procesos de digitalización (en sentido amplio, y destacando las redes sociales, canales webs y app) permiten una mejor activación del patrocinio, así como favorecen la generación de ingresos para las propiedades a través de un proceso de monetización del engagement (compromiso) de los aficionados.

i) Bases de datos: la adecuada gestión de base de datos conlleva la generación de propuestas de valor más ajustadas a las necesidades y preferencias de los diferentes públicos objetivo.
J) Responsabilidad Social Corporativa: incluir elementos de responsabilidad social que afecten positivamente en la reputación de la marca, es otro de los elementos de presente y futuro del patrocinio.

K) Cooperación con otros patrocinadores: el patrocinio también se considera un espacio adecuado para eventuales cooperaciones y colaboraciones entre patrocinadores de una misma property, desarrollando sinergias.

l) Business intelligence: la creciente importancia de la información debe tratarse de forma profesional y con objetivos empresariales facilitando la evaluación de las inversiones en patrocinio.

3. GESTORES, DE EXCLUYENTES A INCLUYENTES

Los gerentes deben emplear un conjunto diverso de estilos de pensamiento para aplicarlo a los retos que enfrentan. Las ideas en verdad divergentes obtienen su chispa de la experimentación lúdica que sucede cuando mucha gente intercambia ideas, integrando sus experiencias e imaginando futuros diferentes.

En la obra digital, La Gestión del Producto Deporte, el director de deporte & negocios, Rolfe Hugo Buitrago, relata esta experiencia futurista en el apartado, “La convergencia del negocio producto deporte”.

El investigador describe cómo el desarrollo de la convergencia digital (Internet y vídeo) ya derriba todas las barreras de tiempo, lugar y costos para trasladar a los hogares el estadio en vivo. Una señal de Alta Definición en Dimensiones nos hará sentir la imagen y el sonido con la misma vivencia de estar sentados en una tribuna.

Esta innovación tecnológica basada en la Inteligencia Artificial, replanteará la transmisión de los mensajes comerciales. Por ejemplo, para acomodarse a esta tendencia de consumo, una línea de producto como el fútbol se verá obligado a eliminar el prolongado tiempo de descanso de 15 minutos para dar paso a espacios fraccionados, al estilo del baloncesto americano o el Superbowl, durante los cuales la publicidad no sólo invadirá su cerebro para presionar con marketing sensorial el consumo inmediato, sino que convertirá el tiempo muerto del juego en un Ritual de la creatividad para estimular el mensaje como parte del consumo del espectáculo y no, como hasta ahora, en un tiempo extra para ir al baño o la nevera.

Pero uno de los sucesos más revolucionarios será el de los estadios gratuitos. Las marcas hasta ahora inversoras de patrocinio girarán sus objetivos de comunicación de marketing hacia la prédica de regalar abundancia para vender escasez. El consumidor irá al estadio no sólo motivado por la oferta del espectáculo, sino por la gratuidad del ingreso. El costo de un boleto o abono no será cargado más al bolsillo del hincha o seguidor, sino al cliente comercial que reserva el escenario de competencia para un Ritual de Persuasión hacia sus objetivos corporativos y de virina.

4. GESTORES, DE REPETITIVOS A INNOVADORES

Las empresas necesitan gerentes/administradores que piensen mucho más acerca de la innovación más allá del orden establecido, y no solo cuando se presentan desafíos.
En la misma obra, La Gestión del Producto deporte, el autor dimensiona esta mutación gerencial (de repetitivos a innovadores), cuando describe el credo ejecutivo del gestor del deporte.

Entre las habilidades que menciona de su perfil, destaca cómo deberá nutrir diariamente el saber para evitar que el entorno lo desconozca, procesando la universalidad de la sociedad de la información con redescubrir oportunidades a partir de la conversión del día a día en pensar por anticipado.

En este orden de mutación, el gerente administra con mayor solvencia cuando logra comunicar su agenda en un ritual ejecutivo expresado en: Alimentar todos los días el conocimiento sobre el petróleo digital, los datos. El saber disponer de libertad creativa algorítmica para reinventar. Diseñar la persuasión de consumo sobre las bases de la Planificación Estratégica (Pensar por anticipado). Gestionar la pasión por la fusión ubicua: saber + tecnología. Asumir que en la gestión de la gerencia “el presente es mañana y el futuro pasado mañana”. Actuar como un líder formado bajo la universalidad de la información.

5. GESTOR, DE SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS A RETADOR

El papel del gerente/administrador actual exige que encuentre mejores formas de manejar la empresa, al retar a su equipo de trabajo a que descubra formas nuevas y mejores de crecer, y al reinventar lo mejor de lo que se ha hecho anteriormente.

Se trata de reinventarse como un gestor con capacidad de respuesta para saber interpretar que toda empresa que “juegue en los mercados del deporte y el entretenimiento” deberá soportar su estructura sobre los dos pilares básicos de la administración: el equipo de oficina o aquel capaz de reinventar cartera (negocio) con estrategias de comunicación de marketing digital e inteligencia de datos. Y el equipo de campo, responsable de gestionar desde los pensamientos táctico y estratégico el rendimiento de la materia prima o activos corrientes, (deportista, artistas) hacia la mejor visibilidad de la oferta (cartera) entre los consumidores de las 5 pantallas. Quiere decir, actuación inteligente en la cancha y creatividad desde el directorio ejecutivo.

6. GESTORES, DE PATRONES A EMPRENDEDORES

Ser emprendedor es una manera de pensar que puede ayudarnos a ver las cosas que por lo general ignoramos y a hacer las cosas que normalmente evitamos.

Pensar como emprendedor sencillamente significa ampliar su percepción y aumentar su iniciativa, lo cual es importante para encontrar nuevas vías hacia el desarrollo. Además, esto haría que las empresas miraran más hacia el futuro —fueran más dinámicas, atentas y lúdicas— y se expusiera más a la innovación constante que esto conlleva.

ACERCA DE LOS AUTORES:
• Joseph Pistrui, es profesor en la IE Business School en Madrid.
• Dimo Dimov, es profesor en la Universidad de Bath en Inglaterra)
• Rolfe Hugo Buitrago, es especialista en marketing y director de deporteyengocios.com.
• Víctor Antonio, es el coautor de “Sales Ex Machina: How Artificial Intelligence is Changing the World of Selling”.