Los escándalos manchan la marca cuando los productos y servicios fallan, o las empresas se comportan con negligencia; entonces las percepciones de los consumidores y sus decisiones de compra cambiarán no sólo frente a la vitrina sino en la conexión emocional.

RESUMEN

Y si los escándalos manchan su marca puede ser que usted como ejecutivo lo conozca pero que todavía no haya evaluado el alcance de las repercusiones de una situación bulliciosa en la vida productiva de la marca que representa. Traslademos estas apreciaciones a la industria del deporte. Durante nueve años (9) años, el país más poblado del planeta invirtió 67.000 Millones de dólares para activar su mensaje de Marca País ‘China necesita al mundo, el mundo necesita a China’. Y lo hizo desde la estrategia de penetración conocida como Juegos Olímpicos Pekín tras el objetivo de limpiar las manchas que durante años ensucia la imagen del país asiático por sus actuaciones en materia de derechos humanos y para ampliar visibilidad positiva en los mercados de consumo. La fiesta parecía arruinada cinco meses antes de la fastuosa inauguración luego de estallar un violento motín en Lhassa, capital del Tíbet, cuando frustrados por la colonización impuesta al País de las Nieves por los chinos de la etnia han, los manifestantes tibetanos la emprendieron contra los descendientes del Imperio Celeste establecidos en el Techo del Mundo. Luego, hubo desbordamientos ocurridos durante el paso de la antorcha olímpica por varias capitales en contra de los intereses de los patrocinadores del sonoro suceso deportivo. Las escenas mostradas durante el paso del símbolo por Londres y París eran el peor escenario posible para las relaciones públicas de China. El gran temor de las marcas era que una foto o un video mostrara a la policía china golpeando a un manifestante teniendo como imagen de fondo el logotipo de Visa, Coca Cola, Mac Donald’s, General Electric, Johnson & Johnson o cualquiera otro socio corporativo. Por fortuna no ocurrió.

Un marco para manejar los escándalos

Cuando los productos o servicios fallan o las empresas se comportan con negligencia, las percepciones de los consumidores y sus decisiones de compra cambiarán no sólo frente a la vitrina sino en la conexión emocional corporativa. Puede ser que usted como ejecutivo del deporte lo conozca pero que todavía no haya evaluado el alcance de las repercusiones de una situación escandalosa en la vida productiva de la marca que representa.

Aunque los ejemplos ilustrados arriba corresponden a sucesos globales y con líneas de producto atípicas, como es el deporte, el marco de cuatro pasos que se dispone a leer aportará argumentos de gerencia para reaccionar con respuestas precisas y oportunas ante sus clientes.

El marco para manejar los escándalos corporativos es una propuesta de Alice M. Tybou, experta en marketing del Kellogg School of Management de Northwestern University, en Evanston, Illinois y de Michelle Roehm, decana asociada senior de la facultad y Board of Visitors Professor de Marketing en Wake Forest University, en Winston Salem, Carolina del Norte.

PASO 1: EVALÚE EL INCIDENTE

Un escándalo ocurre cuando un hecho o acción percibidos negativamente obtienen notoriedad ante una audiencia relevante. No todos los sucesos negativos se convierten en escándalos. La probabilidad de que haya un verdadero escándalo público, que necesite una respuesta igual de pública, crece cuando el incidente es sorprendente, vívido, emotivo o relevante para un atributo central de una empresa o una marca.

Vayamos al caso de estudio ¿Cómo reaccionaron las autoridades chinas para minimizar el impacto TIBET y las protestas de los activistas a pocos días de su gala Juegos Olímpicos Pekín 2008?

Cuando el jamaiquino Usain Bolt ganó los 200 metros y rompió el récord mundial, las notas de happy birthday resonaron en el Nido del Ave (estadio olímpico), lo que hizo decir a la prensa mundial: “Los juegos están organizados maravillosamente y hay amabilidad en exceso. Los chinos pusieron su poderío al servicio del éxito olímpico. Y en ello pusieron todo el corazón”.

Era parte de la estrategia: ruido mediático tras el éxito de la organización. No se escatimaron medios para hacerlo: el costo total de las inversiones en materia de infraestructura se elevó a 67,000 millones de dólares, de los cuales 20% se destinó al ambiente. En todas las ciudades, miles de voluntarios dieron muestras de gran atención a los visitantes. Y eso tenía que trascender fuera de sus fronteras como excusa para quitarle cotización al tema de los abusos sobre los derechos humanos.

En este apartado, Alice y Michelle plantean que en cambio, si el incidente es para nada sorprendente, difícil de exponer en términos vívidos y emocionales o tangencial para una empresa o una marca, la reputación puede resultar intacta, y la empresa puede enmendar las cosas con los afectados en vez de tener que responder públicamente.

Eso fue lo que hizo China. Utilizó la comunicación para convencer (enmendar) a los mil millones de ciudadanos locales como a los otros 4,800 millones de los cinco continentes, que su esfuerzo iba más allá de las manchas históricas de represión contra la población de TIBET, respaldar un régimen genocida en Sudán y sofocar la disidencia religiosa y política en territorio chino. Y lo dibujó muy bien en la escena que vistió para el mundo durante la ceremonia inaugural del 8 de agosto de 2008: el hombre que marcha hacia el cielo y enciende el fuego fue una ilustración del sueño de la humanidad.

Pero esa ceremonia, más confuciana que maoísta, valorizó sobre todo el mensaje chino para estos inicios del siglo XXI: ‘China necesita al mundo, el mundo necesita a China’.

Luego hizo notorio la movilización de la población con el éxito del patriotismo deportivo. Para lograrlo, reforzó el mensaje de la cohesión nacional del país, lo cual era un objetivo evidente de los dirigentes chinos, sobre todo a raíz del terrible sismo de Sichuan que dejó casi 10.000 muertos tres meses antes de los juegos. China acudió a la cohesión para minimizar el impacto corporativo de sus antecedentes.

PASO 1: EL EFECTO DERRAME

La buena conducta de una empresa no le garantiza que esté protegida ante un escándalo. Puede sufrir daño por causa del derrame de un escándalo desde otras compañías, en particular las percibidas como similares en los atributos clave de un escándalo.

Observen el Efecto Derrame en los Juegos Olímpicos Pekín 2008. De las doce empresas socios corporativos de las olimpíadas, sólo Lenovo era de origen chino. ¿Cómo eludir el elevado riesgo para cosechar los beneficios del patrocinio de un suceso tan alabado y con semejante tamaño preservando, al mismo tiempo, su reputación de empresas con responsabilidad social corporativa fuera de China?

Los Juegos Olímpicos tienen un atractivo estratégico especial para las empresas internacionales. Son un efectivo vehículo de promoción: llegan a millones de posibles compradores, que pegados a las pantallas de la televisión, aplauden las exhibiciones de los atletas. Competición, fuerza, perfección, belleza y resistencia es la mezcla de valores olímpicos con los que los inversores buscan asociarse.

El reto de marketing de los patrocinadores Pekín 2008 era tomar ese efecto y multiplicarlo por el colosal mercado chino que comienza a despuntar. Con todos esos clientes a su disposición, junto con las incontables oportunidades de negocios que representan, no había por qué preocuparse con el retorno sobre la inversión hecha.

Pero si por el Efecto Derrame. El mayor riesgo estaba en el impacto de la TV y los nuevos medios (Internet). Si alguien exhibiera un cartel de protesta en el Nido del Pájaro (Estadio Olímpico), ¿se dejaría de emitir la imagen? Si esa eventualidad se hubiera registrado, de facto se reduciría el valor del patrocinio, disminuyendo el retorno de la identificación de la marca y el efecto golpearía la responsabilidad social de la empresa ante sus consumidores.

Para evitar este impasse, la reacción de los patrocinadores se manifestó en respuestas a partir de estrategias de relaciones públicas con énfasis en una comunicación que ilustraba el bien de su inversión para la comunidad del país sede.

Junto con el Comité Olímpico Internacional (COI), transmitieron la idea de que la interacción de las empresas con China a través de los juegos promovía un bienestar social que de otro modo jamás sería posible.

Por ejemplo, Coca Cola, empresa con sede en Atlanta, en Georgia y uno de los 12 socios corporativos de la fiesta deportiva transcultural, comunicaba que aunque no le correspondía involucrarse directamente en las decisiones políticas internas de naciones soberanas, creía firmemente que podía tener un impacto positivo si mantenía el patrocinio de los Juegos Olímpicos.

Destacaba en sus mensajes, que había donado y que continuaría donando millones de dólares todos los años para ayudar a reducir el sufrimiento de la población de Darfur.

Una declaración semejante sobre Tibet dejó claro la profunda preocupación de la marca americana por la situación de los tibetanos, aunque reiteraba el hecho de que, para la empresa, las Olimpiadas son como una fuerza de bien […] “Creemos que los ideales del Movimiento Olímpico de construir un mundo mejor a través del deporte, de la amistad y del juego limpio son más importantes que nunca”.

PASO 1: EL EFECTO REBOTE

Cuando un escándalo se desparrama de una empresa hacia otra, la actitud del público hacia la infractora original puede volverse más favorable. Desde los ojos del consumidor, ¿por qué castigar a la empresa infractora por una conducta que tal vez sea bastante difundida? (Lo irónico es que el público no es tan magnánimo con las empresas salpicadas por el escándalo).

El primer Efecto Rebote de las autoridades chinas ante la mancha por las denuncias de violación de los derechos humanos, fue comunicar que los juegos serían un desafío para la estabilidad del país por su osada irrupción al mundo como la nueva potencia económica. Predicaron el costo de la armonía.

Entonces el primer ministro Wen Zhibao transmitía que si el 1% de los franceses se agitara, sería un problema francés; pero si el 1% de los chinos se agitara, sería un problema mundial. Con esto graficaba que la estabilidad del pueblo dependería de la protección de la fuerza productiva representada en sus mil millones de consumidores. Adaptar el país a los cambios de los mercados sin fronteras no era del todo un gusto global.

Luego, reclamaron respeto por su diversidad cultural, que no podía ser el pretexto para un relativismo generalizado. Transmitieron que el mundo es multipolar y que por lo tanto se debería respetar el pensamiento chino, su larga historia y su gran civilización. Reclamaron que occidente se engañaba si creía en la globalización de su propio pensamiento. El Efecto Rebote fue fortalecido en la prédica que bajo la influencia del confucianismo, del taoísmo y del budismo, el influjo asiático privilegiaba el pragmatismo sobre el dogmatismo, la transformación sobre la creación y lo social sobre lo singular.

El Efecto Rebote se convirtió en un desafío para minimizar el impacto mediático de las denuncias sobre los derechos humanos. Para lograr visibilidad positiva acerca de la libertad, los dirigentes chinos utilizaron el acontecimiento para asegurarse el reconocimiento internacional desde la mirada política en vivo de presidentes y primeros ministros en su territorio como testigos del cambio desde el pretexto Juegos Olímpicos.

En la ceremonia inaugural se notaron entre otros la canciller alemana Ángela Merkel, los primeros ministros de Inglaterra, (entonces) Gordon Brown; de Canadá Stephen Harper, y el italiano Silvio Berlusconi.

EFECTO 1: LA MENTALIDAD DE LOS CLIENTES

Suele haber una enorme brecha entre las percepciones que tienen los ejecutivos y los consumidores sobre un evento potencialmente escandaloso. Su profundo conocimiento del negocio alienta a los ejecutivos a ser más analíticos cuando evalúan la situación, y además tienen intereses creados que los llevan a interpretar los datos desde una óptica optimista.

El conocimiento que los clientes tienen del negocio es limitado, de modo que tienden a reaccionar más emocionalmente y a interpretar los hechos con más cinismo. Cuando los ejecutivos son incapaces de comprender la mentalidad de los clientes, su respuesta ante una situación problemática puede avivar las llamas del escándalo.

Para aterrizar esta consideración académica de las especialistas Lice y Michelle, citemos el caso de mancha sobre el producto Tour De France, la carrera ciclista más importante del mundo.

Hein Verbruggen ha decidido retirarse y dedicarse a leer libros de caballerías.

A los 67 años, es holandés especialista en marketing que en su día fue el dirigente más temido del ciclismo mundial como presidente de la UCI de 1991 al 2006 y uno de los pesos pesados del Comité Olímpico Internacional. Entre sus últimos cometidos estuvo el de dirigir las comisiones de evaluación y de coordinación de la reunión transcultural deportiva Pekín 2008. Ha dicho basta.

Finalizados los Juegos Olímpicos, abandonó sus cargos en el COI. Hizo lo mismo en la Unión Ciclista Internacional, donde aún era vicepresidente. Pero antes dejó un testamento que repasa los problemas actuales y las soluciones de futuro de la línea de producto ciclismo. Empezando por el dopaje:

“Es un error vender una y otra vez que hemos terminado con el dopaje, porque el deporte nunca estará libre de esta lacra. Y cada vez que, en el caso del ciclismo, anunciamos más controles y hablamos de problema resuelto, estamos abonando la semilla para que al primer positivo se forme un nuevo escándalo.

El dopaje no es mayor en el ciclismo que en otros deportes, pero nosotros tenemos la imagen manchada y a menudo, en marketing, esto es más importante que los hechos reales. Lavar la imagen es muy difícil. En el caso de los Juegos Olímpicos sucede lo mismo. ¡Si aún se recuerdan los de 1936! Cuando estalló el caso Festina avisé a Jean Marie Leblanc (director del Tour) y le dije que tardaríamos diez o quince años en levantar cabeza. Y aún me quedé corto. Quizá tardemos una generación.

Pero erradicar el dopaje por completo es imposible, como lo es eliminar la criminalidad en la sociedad. El ciclismo ha hecho un cambio notable, los propios ciclistas lo reconocen. Somos, de largo, la mejor federación en este aspecto. Pero siempre puede surgir un loco”.

El punto de vista de Hein Verbruggen puede parecer obvio, pero para las empresas es clave mirar los incidentes individuales desde la perspectiva del cliente. Para ese fin, deben crear un equipo ejecutivo de manejo de crisis, bien diseñado y muy motivado, que sea capaz de infundir un sentido de realidad a la fase de evaluación del escándalo.

La composición del equipo, la que debe estar predeterminada para ahorrar tiempo valioso cuando explote la situación, debería incluir al CEO, al jefe de asuntos legales, a los jefes de funciones como finanzas y operaciones, al encargado de relaciones públicas y al vicepresidente de la división corporativa que padece el problema.

A medida que se designan los roles, a algunos de estos individuos se les debería asignar la responsabilidad de mirar la situación desde una perspectiva externa.

PASO 2: RECONOZCA EL PROBLEMA

Si la dirección concluye que la empresa puede ser afectada por un escándalo, debería reconocer inmediatamente el problema, expresando su preocupación por todos quienes se vieron dañados y delineando los pasos que está tomando la empresa para investigar y evitar más perjuicios.

PASO 2: POR QUÉ LA VELOCIDAD ES IMPORTANTE

Jack In The Box tardó varios días en emitir comentarios después de que se detectó la E. Coli en sus hamburguesas.

Por culpa de este escándalo, las acciones de la empresa madre perdieron 30% de su valor, la Securities And Exchange Comision (Sec) suspendió temporalmente las transacciones de sus acciones, se presentaron demandas judiciales en nombre de cientos de clientes intoxicados y de concesionarios que vieron cómo sus ventas se iban a pique, y al cabo de tres años tras el destape del escándalo, todos los locales en Colorado estaban cerrados. Pasaron muchos años antes de que la empresa se recuperara completamente.

La cadena volvió a Colorado en 2007.

Una dilación que causó un duro golpe al holding deportivo MLB fue la falta de reacción a tiempo para salir a contrarrestar el efecto mediático del informe Mitchell sobre esteorides en el béisbol. Esta mancha continua en una de las principales fuentes de entretenimiento de los estadounidenses ha arruinado a muchos de los mejores jugadores de las pasadas dos décadas y contaminado la era entera.

El Informe Mitchell identificó a 86 usuarios de drogas para mejorar su rendimiento, incluyendo a Roger Clemens, quien tuvo que enfrentar cargos de perjurio por mentir en el Congreso acerca de su uso de esteroides. Barry Bonds, poseedor de los records tanto de temporada como de Home Runs, fue a juicio por perjurio.

Documentos oficiales difundidos revelaron que la estrella no pasó cuatro pruebas de drogas entre los años 2000 y 2003. Y Alex Rodríguez, a quien los fanáticos imaginaban como el natural entre todas las jeringas, también admitió haber usado esteroides entre los años 2001 y 2003.

Con los abogados federales en posesión de 103 exámenes de drogas positivos que fueron filtrados a los medios, la era de los esteroides en el béisbol no sería olvidada pronto como tampoco la lentitud del holding deportivo para salir a clarificar el suceso que de facto manchó la marca MLB con incidencia en las respuestas de inversores y la caída de las marcas personales ante los millones de consumidores del producto béisbol Americano empaquetado como MLB.

En cambio, cuando una actualización defectuosa del antivirus de Trend Micro paralizó las computadoras de sus clientes, el vicepresidente ejecutivo para Japón, Akihiko Omikawa, respondió con rapidez. En menos de una hora y media, la empresa había removido la actualización de su sitio web y actualizado los servidores, agrandado su personal de apoyo al cliente y realizado una conferencia de prensa para disculparse ante los clientes y describir cómo abordó el problema.

Las empresas inteligentes de hoy no sólo monitorean la web y los medios sociales en busca de escándalos en ciernes, sino que usan esas plataformas para reconocer las preocupaciones de los clientes y mantener a la gente informada.

Aunque es necesario un pronto reconocimiento, es igual de importante que los detalles específicos sean reservados para la próxima fase de la respuesta, cuando la empresa tenga una mayor comprensión de lo que realmente ocurrió. En la década de 1990, el inversor de patrocinio PERRIER del TOUR DE FRANCIA dañó su credibilidad al emitir una explicación inmediata ante versiones sobre la presencia de benceno en su agua, pues después se supo que la explicación fue incorrecta.

Para evitar este riesgo, los voceros de las compañías deberían limitar sus primeras declaraciones a describir cómo está siendo investigado el problema, y los ejecutivos mostrar que están haciendo todo lo posible para prevenir más daños a medida que se desarrollen los acontecimientos.

Por ejemplo, mientras se realizaban las investigaciones sobre los envenenamientos con Tylenol, Johnson & Johson detuvo la producción y retiró del mercado 31 millones de botellas con el producto.

Algunos ejecutivos corporativos aparecieron en programas de televisión como 60 Minutes y Nightline, expresando su horror ante esta tragedia; J&J anunció una recompensa de 100.000 dólares por la captura del Asesino Tylenol; y la empresa instaló líneas telefónicas gratuitas para los clientes y la prensa.

PASO 3: FORMULE UNA RESPUESTA ESTRATÉGICA

Después de comunicar una reacción inmediata pero mesurada, y de contar con los datos sobre el problema subyacente, el equipo ejecutivo deberá elaborar una respuesta estratégica para el escándalo. La estrategia eficaz dependerá de varios factores; entre ellos, si las acusaciones son falsas o verdaderas.

PASO 3: ACUSACIONES FALSAS

Si se demuestra que una acusación es falsa, la empresa debería emitir un contundente desmentido. Eso es lo que hizo Wendy’s una vez que se probó que el incidente del dedo en la salsa de pimiento picante era un ardid de un cliente. “La policía ha realizado una investigación, formuló cargos y efectuó un arresto. Creemos que eso es una señal clara de nuestra inocencia”, fueron las palabras que en ese entonces pronunció un vocero de esta cadena de comida rápida.

El desmentido también es un arma poderosa cuando la empresa es una víctima inocente del efecto derrame. Después de que estalló el escándalo de Jack In The Box, otras compañías de comida rápida habrían hecho bien si hubieran asegurado a sus clientes que ellas obtenían y preparaban la carne molida de una forma muy distinta.

Pero los desmentidos deben ser usados con cuidado. Si una empresa emite uno cuando no ha habido un EFECTO DERRAME, puede experimentar un efecto bumerán; es decir, que el desmentido despierte las sospechas que quería rectificar.

Si Burger King (que no sirve salsa de pimiento picante) hubiera respondido al escándalo de Wendy’s insistiendo en una conferencia de prensa que un evento similar no habría podido ocurrir en su casa (tiendas) debido a sus cuidadosos procedimientos de control de calidad, los consumidores podrían haberse preguntado por qué la empresa estaba tan a la defensiva. Y habrían concluido que sus procedimientos de control de calidad en realidad no eran tan buenos.

PASO 3 ACUSACIONES VERDADERAS

Si una acusación por algún tipo de infracción resulta ser verdadera, será más complicado abordarla, y lo más probable es que involucre una combinación de explicaciones, disculpas, indemnizaciones y castigo. La mezcla precisa de todos estos elementos depende principalmente del grado percibido de voluntad tras la infracción: ¿fue intencional, una negligencia o accidental?

Tras el inicio de las investigaciones por lo ocurrido en la oscura jornada del Grand Prix de Singapur de 2008, el equipo francés Renault F1 y sus cabecillas se vieron implicados a raíz de la denuncia de los PIQUET (padre e hijo) en un escándalo de proporciones e histórico.

En un principio las acusaciones fueron cruzadas: Flavio Briatore (Team Manager) y Pat Symonds (Director de Ingeniería) decían que la macabra idea de provocar un accidente para favorecer a Fernando Alonso había sido fruto de la mente de Nelson Piquet Jr. y el piloto brasileño por su lado aseguraba que lo habían presionado para que lo hiciera.

El escándalo tomó un nuevo e inesperado giro ante el comunicado oficial de parte de la casa matriz RENAULT en el que se indica que tanto BRIATORE como SYMONDS ya no pertenecían a la estructura del equipo de carreras. La empresa francesa admitía como VERDADERA la acusación y salió de inmediato al público con severas medidas.

PASO 4: IMPLEMENTE RESPUESTAS A NIVEL TÁCTICO

Una vez que la alta dirección ha decidido cuál va a ser el enfoque básico para lidiar con el escándalo, debe recurrir a los especialistas en marketing y comunicaciones para que ayuden al equipo a determinar la forma de implementar la estrategia. Las preguntas cruciales en esta fase son: ¿qué temas deben ser abordados, y con qué nivel de detalle? ¿Quién debería comunicar la respuesta, y usando qué tono?

Las respuestas a estas preguntas no deben basarse sólo en la naturaleza del escándalo, sino también en las percepciones de los clientes sobre cómo la marca puede ayudarles a lograr ciertos objetivos.

Algunas marcas son vistas como útiles para que los clientes alcancen objetivos de acceso, los que se relacionan con lograr u obtener cosas que antes no estaban a su alcance. Por ejemplo, la gente vuela mucho con Jetblue para hacer realidad sus aspiraciones de viajar a precios asequibles y de una manera relativamente lujosa. Otras son funcionales a los objetivos de prevención, ayudando a los consumidores para que no sufran incidentes

negativos. Los antivirus y productos de software de seguridad en internet de TREND MICRO, por ejemplo, prometen dar a las empresas la protección más completa para las puertas de entrada (gateways), sistemas de e-mail y servidores de archivos.

Si una marca atiende un objetivo de acceso, entonces es probable que un escándalo provoque tristeza y decepción, y un deseo de los clientes de que los voceros de la empresa entreguen información sobre el panorama completo y que puedan hablar estratégicamente sobre lo que se debió hacer para lograr un resultado más favorable.

En febrero de 2007, algunos problemas relacionados con el clima paralizaron las operaciones de Jetblur y dejaron a miles de pasajeros varados en los aeropuertos. El principal comunicador de la respuesta de la empresa fue el CEO de aquel entonces, David Meeleman, quien adoptó un tono sombrío y de disculpa, acorde con la situación.

Se creó un Acta de Derechos de los Clientes para asegurar experiencias positivas a los viajeros, incluso en el caso de las aparentemente inevitables demoras de los vuelos en el futuro.

Los mensajes fueron enmarcados dentro de un panorama general, con el foco puesto en los cambios operacionales y de política del consumidor más que en enfatizar los detalles. Lamentablemente, estas tácticas apropiadas para emitir los mensajes fueron minados por la tardanza inicial de la empresa en reconocer el problema: un testimonio de la importancia de gestionar bien los cuatro pasos del proceso de respuesta si se desea recuperar el buen nombre de la marca.

Si la marca atiende los objetivos de prevención, entonces el escándalo puede generar ansiedad y nerviosismo, junto con un deseo de recibir información muy detallada de parte de un vocero que sepa específicamente qué es lo que no se debió hacer; es decir, cómo se pudo haber evitado el evento negativo.

Por ejemplo, en el escándalo de Trend Micro, el vicepresidente ejecutivo para Japón, que tenía un conocimiento de primera mano de los elementos de la falla que debían evitarse en el futuro, apareció en televisión para dar respuestas directas y específicas a las preguntas del público. Se envió una carta a cien mil clientes corporativos, detallando y explicando cuidadosamente las mejoras de procesos que permitirían evitar problemas futuros.

A medida que los ejecutivos luchan por recuperarse de la crisis global, su foco en el recorte de los costos eleva la probabilidad de tomar algunos atajos indebidos. Las poderosas tecnologías de networking implican que un mayor número de personas sabrá de un escándalo y reaccionará al respecto, y que pueden hacerlo con una velocidad mucho mayor que en la era de los periódicos voluminosos.

Esto, combinado con el agudo énfasis de las empresas de desarrollar sociedades estratégicas y de tercerizar tareas no centrales para su negocio, hace que para los altos ejecutivos sea más difícil que nunca controlar conductas fuera de la empresa.

En un entorno como éste, los ejecutivos no pueden depender meramente de medidas preventivas para protegerse del daño inherente a un escándalo. Deben estar listos para responder, lo que significa contar con un equipo de crisis ya preparado, un presupuesto separado para contingencias destinado a responder a las crisis y tal como lo hemos planteado un plan sólido para sortear los matices específicos del escándalo por venir.

Autores:
Alice M. Tybou y Michelle Roehm

FUENTES:
Kellogg School of Management
Wake Forest University