Para conseguir las habilidades y los agentes de cambio que requería, Volvo miró hacia afuera de la industria automotriz.
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RAM CHARAN ha sido asesor de los directores ejecutivos y las juntas directivas de algunas de las corporaciones más importantes del mundo.
DOMINIC BARTON es el socio administrativo global de McKinsey & Co. Dennis Carey es el vicepresidente de Korn Ferry.
En medio de una crisis que llevó a la marca sueca a una escasez de visibilidad de producto en l0s mercados globales, un diagnóstico riguroso sobre las debilidades de la fuerza de trabajo existente, condujeron al reinventar el producto sobre la premisa de mercado que “Volvo necesitaba gente nueva, con habilidades diferentes”.
Durante años, Volvo fue una marca atrapada entre la espada y la pared. Sus carros no encajaban con los de las principales marcas de lujo como Mercedes-Benz, BMW y Audi, pero la empresa no tenía la capacidad de competir con líderes del mercado de masas como Toyota y General Motors. Al cambiar de propietario, este fabricante de autos sueco decidió transformar su línea de productos convirtiéndose en un jugador de primera.
El director ejecutivo, Stefan Jacoby, y Björ Sällström, el director de recursos humanos de la empresa, examinaron de manera rigurosa la fuerza de trabajo existente en Volvo. El resultado fue claro: Volvo necesitaba gente nueva, con habilidades diferentes.
Volvo siguió tres pasos cruciales para asegurarse de que su transformación de afuera hacia adentro funcionara.
El primero fue poner a Sällström al centro de la iniciativa. El director de RH debe estar en el núcleo de cualquier adquisición de talento externo. Aunque Volvo no compró empresas mientras buscaba talento externo, Jacoby y su sucesor, Hákan Samuelsson, contaban con que Sällström descubriera lo que la empresa necesitaba en áreas que nunca antes habían explorado.
Eso nos lleva al segundo paso: expandir la visión periférica de la empresa. Para conseguir las habilidades y los agentes de cambio que requería, Volvo miró hacia afuera de la industria automotriz. Entre 2011 y 2015, la empresa añadió 3000 nuevos empleados para las áreas de ingeniería y desarrollo.
En tercer lugar, la empresa elaboró un fuerte sistema para integrar al nuevo talento. La comunicación era vital.
Jacoby les describió el cambio estratégico a los 300 empleados clave de Volvo, mientras que Samuelsson, siguiendo el ejemplo de su predecesor, sostiene conversaciones en vivo con sus empleados.
La capacitación también fue esencial: Jacoby y Sällström implementaron una serie de iniciativas diseñadas para hacer que el personal de Volvo tuviera una forma de pensar más emprendedora, y se asignó a cada uno de los 300 líderes clave un instructor personal.
Es muy pronto para decir si Volvo ha cambiado por completo. Sällström dice: “Incluso con todo este ADN externo, el camino para cambiar la forma de pensar de la empresa es largo. Aún es una obra en construcción”.
Las señales financieras ciertamente apuntan en la dirección correcta. Los ingresos netos alcanzaron un nivel más alto que nunca en 2017, y las ganancias se elevaron por tercer año consecutivo. La compañía vendió 571.000 autos el año pasado, en contraste con los 373.000 de 2010. Ir hacia afuera para transformar tu empresa a veces es necesario, pero siempre es complicado. Volvo ofrece un mapa de cómo lograrlo.
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FUENTE:
© hbr.org
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