Los líderes no rechazan las emociones negativas. Se apoyan en ellas y ayudan a su equipo a gestionarlas para recuperarse y crecer.
RESUMEN
El rendimiento tanto en la producción convencional como en la industria del deporte, conlleva a situaciones de desilusión y fracaso. En el ambiente atlético, gran parte del trabajo del gerente de campo (líder) transita por ayudar al deportista a superar las emociones negativas. Aunque no estén en acción en los estadios, son vulnerables a los contratiempos. Suceso similar ocurre en el campo de la productividad tradicional. En ambos, los contratiempos y las adversidades vienen con emociones negativas. Es frecuente sentir decepción, frustración o enojo en algún apartado de nuestra vida productiva. Notarlas en un miembro del equipo podría calificarse como un contagio para contener o un problema que resolver. Este es uno de los tantos juegos de gestión al que se enfrentan los líderes: Cómo y cuándo ayudar a los miembros del equipo a canalizar las emociones negativas para convertirlas en una estrategia que libere el potencial de su productividad.
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Los tres momentos para gestionar las emociones negativas
La insatisfacción interior y la energía que acompañan a las emociones negativas pueden impulsar a niveles más altos de determinación y trabajo duro. Cuando los miembros de un equipo se enfrentan a una contrariedad o una derrota, es necesario utilizar la experiencia para empoderar y fortalecer. Todo se reduce a saber cómo tener conversaciones productivas sobre las emociones negativas.
Permítanme aportar mi experiencia de estratega y liderazgo como CEO de Third Factor acerca de cómo socializar tres momentos clave en una conversación para canalizar las emociones negativas hacia un crecimiento positivo. Tres instantes aplicables en cualquier campo de la productividad.
1. Etiquete la emoción negativa y comprometa
Bien o mal, darle un nombre ayuda a descubrir información importante que se puede utilizar para seguir adelante
Muchos líderes intentan rescatar a las personas de las emociones negativas o se retiran de esos sentimientos. Ninguno de los enfoques es efectivo porque ambos simplemente empapelan la energía que hierve debajo.
En cambio, incluya a los miembros del equipo decepcionados. Ayúdelos a nombrar la emoción negativa que están sintiendo e invítelos a hablar sobre ello.
Un socio senior con el que trabajé en una empresa de consultoría fue rechazado para un ascenso. Posteriormente se le mostró la retroalimentación anónima y altamente crítica de sus compañeros que lo había llevado a la decisión. Estaba conmocionado y herido. Muchas personas de su círculo intentaron rescatarlo de esas emociones. Le dijeron que era fantástico, que no debería deprimirse y que se recuperaría en poco tiempo.
Las palabras tranquilizadoras bien intencionadas tuvieron un efecto: pusieron fin a las conversaciones. “No ayudó”, dijo. No tuve a dónde llevar la discusión después de eso, aparte de murmurar un poco de sincero agradecimiento.
Hay un enfoque más eficaz: etiquetar la emoción de esa persona e invitarla a que responda. “Parece que estás realmente decepcionado”, le dije. Después de una larga pausa, contestó: “Honestamente, no estoy decepcionado, me siento traicionado”.
No se preocupe por estar equivocado, como yo. Solo presienta lo mejor que pueda. Cuando le pones una etiqueta a la emoción de alguien, esa persona instantáneamente estará de acuerdo o te corregirá. Después de que el ejecutivo me corrigió, ambos teníamos la información que necesitábamos para seguir adelante.
Me dijo lo enojado, pero también lo herido que estaba. Expresó que quería pelear, pero también renunciar. Mientras manifstaba sus sentimientos, se sintió visiblemente energizado. La energía bajo la emoción afloró. Es esa energía la que quieres canalizar en una dirección constructiva.
2. Alimentar al auto-entrenador, no al auto-crítico
Anímelos a buscar la oportunidad en la crisis.
Una vez que se ha identificado la emoción y se expone la energía bruta subyacente, recuerde que es solo eso: cruda.
En esta etapa, podría desencadenar la voz positiva de auto-entrenador que dice cosas como: “Claramente tengo un punto ciego; necesito invertir más tiempo en comprender cómo me perciben los demás “.
Pero la energía también podría generar dudas sobre las propias habilidades y provocar comentarios: “Se han dado cuenta de que he estado fingiendo todo este tiempo”.
El auto-entrenador positivo es útil; la autocrítica es autodestructiva. Los entrenadores efectivos involucran a las personas para crear una respuesta productiva a la pregunta: “¿Qué me dice esta emoción?” El autocrítico responde con una lista de defectos de carácter: “Soy estúpido, vago, desagradable”. El auto-entrenador responde con una lista de acciones: “Necesito trabajar más duro, pensar de manera diferente y buscar apoyo porque todavía no he llegado”.
Puede amplificar la voz del auto-entrenador en un colega desmoralizado y amortiguar la autocrítica enmarcando la emoción negativa como una letra de significado. Por ejemplo, podrías decir: “Esto realmente te importa, ¿no?” o “Puedo ver lo importante que es esto para ti”. Ver las emociones negativas como un signo de pasión puede ayudar a alimentar la motivación productiva.
También puede activar el auto-entrenador compartiendo sus historias. Esto contrarrestará la tendencia de la autocrítica a hacer comparaciones desfavorables. “No soy creativo” es la abreviatura de “Otras personas son más creativas que yo”. Como líder, puede ayudar a desinflar la autocrítica al compartir con franqueza sus propias experiencias con la lucha y el crecimiento, momentos clave en los que sintió que no era lo suficientemente bueno y, posteriormente, pudo seguir adelante.
3. Canalizar la energía a la acción
Aproveche el momento para construir una visión de un futuro mejor y generar claridad sobre lo que se necesita para llegar.
La energía que subyace a la emoción negativa se puede canalizar hacia cosas que podemos controlar o hacia fines altamente improductivos.
Una salida particularmente improductiva para los equipos se atasca en conversaciones que se centran solo en lo mal que están las cosas.
Estos intercambios pueden ser seductores porque crean un sentido de conexión entre los participantes, pero en última instancia, no conducen a ninguna parte.
Los líderes deben ayudar a pintar una imagen clara de la brecha que existe entre un futuro de acción y uno de inacción, y usar la diferencia para canalizar la energía hacia la acción. Empiece por pedir emociones negativas que imagine cómo se sentirá si nada cambia.
En el caso del socio que no fue promovido, esto fue: “¿Cómo te sentirás en 90 días si has meditado sobre estos comentarios sin hacer nada?”
“Terrible”, respondió.
“¿Y cómo se sentiría si pudiera actuar y seguir adelante?”
“Como si se hubiera quitado un peso enorme”. Y en ese momento sintió la brecha emocional entre la acción y la inacción y estaba listo para dar pasos positivos.
Ser ignorado por un ascenso y sentirse traicionado por colegas es un ejemplo de alto riesgo de emociones negativas que entran en juego. Pero hay muchos eventos menos graves que pueden revertirse con este enfoque de liderazgo. Estos son los recortes de papel de la vida: una reunión con un cliente va mal, un proyecto no recibe la aprobación del presupuesto, las decisiones estratégicas crean trabajo y frustración para todos.
En cada caso, es beneficioso nombrar la emoción (por ejemplo, “Puedo decir que estás frustrado después de esa reunión”) conectarla con el significado (“Este proyecto realmente te importa, ¿no?”) Y luego canalizar la liberación de energía a la acción (“¿Cómo se sentiría si pudiéramos volver a incluir esto en el expediente para la revisión del próximo trimestre? ¿Qué cree que se necesitaría?”).
Las emociones negativas son dolorosas, pero los líderes pueden ayudar a convertirlas en algo positivo. Como lo expresó el innovador psiquiatra italiano Roberto Assagioli en su obra fundamental Psicosíntesis: “Tratar de eliminar el dolor simplemente fortalece su control. Es mejor descubrir su significado, incluirlo como una parte esencial de nuestro propósito y aprovechar su potencial para servirnos “.
☞ CASO DE APLICACIÓN: Peter Jensen, el gerente de campo que gestionó las emociones negativas de la selección de hockey de Canadá para ganar la Copa Mundo de Hockey.
Acerca del autor de este artículo:
DANE JENSEN es un experto en estrategia y liderazgo, y un furioso polinizador cruzado entre el podio y la sala de juntas. Como director ejecutivo de Third Factor, asesora a otros directores ejecutivos y líderes sénior tanto en el deporte como en los negocios. Es un orador aclamado, catedrático en Queen’s University y en la Universidad de Carolina del Norte, colaborador habitual de Harvard Business Review y autor deThe Power of Pressure (HarperCollins).
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