Por qué gestionar las emociones negativas como una estrategia competitiva

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Los líderes no rechazan las emociones negativas. Se apoyan en ellas y ayudan a su equipo a gestionarlas para recuperarse y crecer.

¿Cómo y cuándo ayudar a los miembros del equipo a canalizar las emociones negativas para convertirlas en una estrategia que libere el potencial de su productividad?

CASO DE APLICACIÓN:
La estrategia del gerente de campo que convirtió las emociones negativas de su equipo para desbloquear el potencial de su productividad y ganar la Copa Mundo de Hockey
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RESUMEN

El rendimiento tanto en la producción convencional como en la industria del deporte, conlleva a situaciones de desilusión y fracaso. En el ambiente atlético, gran parte del trabajo del gerente de campo (líder) transita por ayudar al deportista a superar las emociones negativas.

Aunque no estén en acción en los estadios, son vulnerables a los contratiempos. Suceso similar ocurre en el campo de la productividad tradicional. En ambos, los contratiempos y las adversidades vienen con emociones negativas. 

Es frecuente sentir decepción, frustración o enojo en algún apartado de nuestra vida productiva. Notarlas en un miembro del equipo podría calificarse como un contagio para contener o un problema que resolver. 

Este es uno de los tantos juegos de gestión al que se enfrentan los líderes: Cómo y cuándo ayudar a los miembros del equipo a canalizar las emociones negativas para convertirlas en una estrategia que libere el potencial de su productividad.

DESARROLLO

Los tres momentos para gestionar las emociones negativas

Autor de esta práctica académica: DANE JENSEN, director ejecutivo de Third Factor y catedrático en Queen’s University y Universidad de Carolina del Norte.
La insatisfacción interior y la energía que acompañan a las emociones negativas pueden impulsar a niveles más altos de determinación y trabajo duro. Cuando los miembros de un equipo se enfrentan a una contrariedad o una derrota, es necesario utilizar la experiencia para empoderar y fortalecer. Todo se reduce a saber cómo tener conversaciones productivas sobre las emociones negativas.

Permítanme aportar mi experiencia de estratega y liderazgo como CEO de Third Factor acerca de cómo socializar tres momentos clave en una conversación para canalizar las emociones negativas hacia un crecimiento positivo. Tres instantes aplicables en cualquier campo de la productividad.

1. ETIQUETE LA EMOCIÓN NEGATIVA Y COMPROMETA

Bien o mal, darle un nombre ayuda a descubrir información importante que se puede utilizar para seguir adelante

Muchos líderes intentan rescatar a las personas de las emociones negativas o se retiran de esos sentimientos. Ninguno de los enfoques es efectivo porque ambos simplemente empapelan la energía que hierve debajo. 

En cambio, incluya a los miembros del equipo decepcionados. Ayúdelos a nombrar la emoción negativa que están sintiendo e invítelos a hablar sobre ello. 

Un socio senior con el que trabajé en una empresa de consultoría fue rechazado para un ascenso. Posteriormente se le mostró la retroalimentación anónima y altamente crítica de sus compañeros que lo había llevado a la decisión. Estaba conmocionado y herido. Muchas personas de su círculo intentaron rescatarlo de esas emociones. Le dijeron que era fantástico, que no debería deprimirse y que se recuperaría en poco tiempo.

Las palabras tranquilizadoras bien intencionadas tuvieron un efecto: pusieron fin a las conversaciones. “No ayudó”, dijo. No tuve a dónde llevar la discusión después de eso, aparte de murmurar un poco de sincero agradecimiento.

Hay un enfoque más eficaz: etiquetar la emoción de esa persona e invitarla a que responda. “Parece que estás realmente decepcionado”, le dije. Después de una larga pausa, contestó: “Honestamente, no estoy decepcionado, me siento traicionado”.

No se preocupe por estar equivocado, como yo. Solo presienta lo mejor que pueda. Cuando le pones una etiqueta a la emoción de alguien, esa persona instantáneamente estará de acuerdo o te corregirá. Después de que el ejecutivo me corrigió, ambos teníamos la información que necesitábamos para seguir adelante.

Me dijo lo enojado, pero también lo herido que estaba. Expresó que quería pelear, pero también renunciar. Mientras manifstaba sus sentimientos, se sintió visiblemente energizado. La energía bajo la emoción afloró. Es esa energía la que quieres canalizar en una dirección constructiva.

2. ALIMENTAR AL AUTO-ENTRENADOR, NO AL AUTO-CRÍTICO

Anímelos a buscar la oportunidad en la crisis.

Una vez que se ha identificado la emoción y se expone la energía bruta subyacente, recuerde que es solo eso: cruda. 

En esta etapa, podría desencadenar la voz positiva de auto-entrenador que dice cosas como: “Claramente tengo un punto ciego; necesito invertir más tiempo en comprender cómo me perciben los demás “. 

Pero la energía también podría generar dudas sobre las propias habilidades y provocar comentarios: “Se han dado cuenta de que he estado fingiendo todo este tiempo”.

El auto-entrenador positivo es útil; la autocrítica es autodestructiva. Los entrenadores efectivos involucran a las personas para crear una respuesta productiva a la pregunta: “¿Qué me dice esta emoción?” El autocrítico responde con una lista de defectos de carácter: “Soy estúpido, vago, desagradable”. El auto-entrenador responde con una lista de acciones: “Necesito trabajar más duro, pensar de manera diferente y buscar apoyo porque todavía no he llegado”.

Puede amplificar la voz del auto-entrenador en un colega desmoralizado y amortiguar la autocrítica enmarcando la emoción negativa como una letra de significado. Por ejemplo, podrías decir: “Esto realmente te importa, ¿no?” o “Puedo ver lo importante que es esto para ti”. Ver las emociones negativas como un signo de pasión puede ayudar a alimentar la motivación productiva.

También puede activar el auto-entrenador compartiendo sus historias. Esto contrarrestará la tendencia de la autocrítica a hacer comparaciones desfavorables. “No soy creativo” es la abreviatura de “Otras personas son más creativas que yo”. Como líder, puede ayudar a desinflar la autocrítica al compartir con franqueza sus propias experiencias con la lucha y el crecimiento, momentos clave en los que sintió que no era lo suficientemente bueno y, posteriormente, pudo seguir adelante.

3. CANALIZAR LA ENERGÍA A LA ACCIÓN

Aproveche el momento para construir una visión de un futuro mejor y generar claridad sobre lo que se necesita para llegar

La energía que subyace a la emoción negativa se puede canalizar hacia cosas que podemos controlar o hacia fines altamente improductivos. 

Una salida particularmente improductiva para los equipos se atasca en conversaciones que se centran solo en lo mal que están las cosas. 

Estos intercambios pueden ser seductores porque crean un sentido de conexión entre los participantes, pero en última instancia, no conducen a ninguna parte.

Los líderes deben ayudar a pintar una imagen clara de la brecha que existe entre un futuro de acción y uno de inacción, y usar la diferencia para canalizar la energía hacia la acción. Empiece por pedir emociones negativas que imagine cómo se sentirá si nada cambia.

En el caso del socio que no fue promovido, esto fue: “¿Cómo te sentirás en 90 días si has meditado sobre estos comentarios sin hacer nada?”

“Terrible”, respondió.

“¿Y cómo se sentiría si pudiera actuar y seguir adelante?”

“Como si se hubiera quitado un peso enorme”. Y en ese momento sintió la brecha emocional entre la acción y la inacción y estaba listo para dar pasos positivos.

Ser ignorado por un ascenso y sentirse traicionado por colegas es un ejemplo de alto riesgo de emociones negativas que entran en juego. Pero hay muchos eventos menos graves que pueden revertirse con este enfoque de liderazgo. Estos son los recortes de papel de la vida: una reunión con un cliente va mal, un proyecto no recibe la aprobación del presupuesto, las decisiones estratégicas crean trabajo y frustración para todos. 

En cada caso, es beneficioso nombrar la emoción (por ejemplo, “Puedo decir que estás frustrado después de esa reunión”) conectarla con el significado (“Este proyecto realmente te importa, ¿no?”) Y luego canalizar la liberación de energía a la acción (“¿Cómo se sentiría si pudiéramos volver a incluir esto en el expediente para la revisión del próximo trimestre? ¿Qué cree que se necesitaría?”).

Las emociones negativas son dolorosas, pero los líderes pueden ayudar a convertirlas en algo positivo. Como lo expresó el innovador psiquiatra italiano Roberto Assagioli en su obra fundamental Psicosíntesis: “Tratar de eliminar el dolor simplemente fortalece su control. Es mejor descubrir su significado, incluirlo como una parte esencial de nuestro propósito y aprovechar su potencial para servirnos “.

Acerca del autor:
DANE JENSEN es un experto en estrategia y liderazgo, y un furioso polinizador cruzado entre el podio y la sala de juntas. Como director ejecutivo de Third Factor, asesora a otros directores ejecutivos y líderes sénior tanto en el deporte como en los negocios. Es un orador aclamado, catedrático en Queen’s University y en la Universidad de Carolina del Norte, colaborador habitual de Harvard Business Review y autor deThe Power of Pressure (HarperCollins).

CASO DE APLICACIÓN: PETER JENSEN

La estrategia del gerente de campo que convirtió las emociones negativas de su equipo para desbloquear el potencial de su productividad y ganar la Copa Mundo de Hockey

Autora de este caso de aplicación:
SANDRA STARK. Experta en diseño de programas a partir de la psicología deportiva. Enseña y asesora a atletas.

La historia de Peter Jensen está marcada de momentos memorables para el deporte canadiense. Durante nueve juegos olímpicos ha sido el entrenador y mentor de las exitosas selecciones masculinas e incluidos cuatro equipos de hockey olímpico femenino ganadores de medallas consecutivas. Su rol más que el de técnico ha sido la sabiduría para gestionar los contratiempos y la adversidad que se cargan con emociones negativas a la hora del desempeño individual y grupal. 

Con el deporte de nivel olímpico como laboratorio, desarrolló un profundo conocimiento de lo que se necesita para ser un gerente del alto rendimiento, saber que trasladó al portafolio de su propia marca Third Factor como el entrenamiento y alto desempeño personal para la fuerza productiva de las corporaciones globales bajo la prédica “que los líderes fuertes no rehuyen las emociones negativas de sus equipos, se apoyan en ellas y ayudan a sus miembros a gestionarlas para recuperarse y crecer”.

Alguna vez en su desempeño como gerente de campo y mentor con un equipo nacional canadiense de hockey que jugaba su favoritismo en el mundial fue sorprendido por la decepción, frustración y enojo tras la derrota. Su desafío era demostrar que la resolución del impasse emocional podía superarse con un enfoque diferente a partir de ayudar a los miembros del equipo a canalizar sus emociones negativas y convertirlas en herramientas poderosas para desbloquear el potencial. Se sintieron fracasados, con toda la culpa y el odio que puede surgir cuando las cosas van mal en un escenario tan ruidoso.

Era un torneo corto y el tiempo jugaba en su contra. Una sola derrota más podría significar el desastre. Tanto lo jugadores como los entrenadores sabían que estaban en peligro y había que hacer algo. La pregunta era qué. Cómo voltear un dolor psicológico relacionado con la decepción y el fracaso extremos cuyos sentimientos negativos no son exclusivos de los atletas de talla mundial y los artistas de élite.

Tenemos una versión idealizada de nosotros mismos, una versión a la que aspiramos. Cuando no estamos a la altura de ese ideal, nos sentimos insatisfechos con nosotros mismos y con nuestras acciones.

El psicólogo del siglo XX, Kazimierz Dabrowski, diría que estamos conflicto interno entre “lo que es” y “lo que debería ser”. Sabemos que podemos ser más, y que experimentamos dolor -en forma de ansiedad, duda, miedo, tristeza, ira, celos, desesperanza, vergüenza…+ – por no haber actuado en consonancia con nuestro yo ideal.

Sus contemporáneos, Frankl, Jung y Assagioli, postularon que el “dolor” descrito por Dabrowski proviene de nuestra incapacidad, en un momento dado, de estar alineados con los valores superiores que nos llaman a ser más de lo que somos. Sostenían que, en lugar de intentar deshacernos de ese dolor, deberíamos buscar su significado y preguntarnos qué potencial contiene.

Este “por qué” no es un por qué psicoanalítico que mira a una causa pasada, sino que revela posibilidades futuras. Esta actitud fomenta la trascendencia y permite a la persona ver sus dificultades desde una perspectiva diferente, más inclusiva. En cuanto dejamos de huir de este malestar y podemos mirarlo a la cara, puede comenzar la transformación.

“Una verdad psicológica es que tratar de eliminar el dolor no hace más que reforzarlo. Es mejor descubrir su significado, incluirlo como una parte parte esencial de nuestro propósito y abrazar su potencial para servirnos”.

Roberto Assagioli

Cuando las personas a las que entrenamos sienten vergüenza o decepción, nuestro papel es ayudarles a dar un paso atrás y observar. En otras palabras, ayudarles a desidentificarse de su “dolor” en lugar de enterrarlo, atrincherarlo o convertirlo en un arma para utilizarlo contra ellos mismos o contra los demás. Para ello, los entrenadores (gerentes) deben hacer preguntas y observaciones que les ayuden a ver todo lo que es verdad, no sólo la pequeña parte de la verdad en la que están atrapados.

Cuando dirigimos a equipos que experimentan sentimientos negativos, especialmente sobre sí mismas, nuestro papel es discernir, y ayudarlos a discernir, lo que los sentimientos señalan – el significado que tienen – para que puedan transformarlos en algo que sirva a sus objetivos y aspiraciones más elevados como persona.

QUE COMIENCE EL COACHING

Cuando el equipo nacional de hockey canadiense estaba en peligro de caer en espiral del mundial, Peter utilizó tres tácticas que transformaron su dolor en combustible para mejorar el rendimiento.

1. RECONOCER EL DOLOR Y AYUDAR A OBSERVAR

La mañana siguiente a su gran derrota, los jugadores estaban en el vestíbulo de su hotel con un aspecto horrible. Cuando Peter les preguntó cómo se sentían, contestaron con palabras como enfadados, avergonzados, tristes y ansiosos. Habría sido fácil descartar su dolor, pero sólo hizo una observación. “Sí”. “Tienen un aspecto horrible”.

Les anunció que se dirigirían al campo para hacer estocadas (Las estocadas son ejercicios de fuerza que permiten trabajar tus cuádriceps, glúteos y los músculos que comprenden el bíceps femoral). Preguntó: “¿Cómo se verán haciendo estocadas? ¿Cómo nos veremos que hemos vuelto al campo?”.

Son preguntas que conducen a la autoobservación en lugar de juzgar.

2. PASAR A LA COMPASIÓN

Peter también ayudó a los jugadores a observarse a sí mismos pidiéndole a uno de los empleados de apoyo que repitiera una larga historia que había contado en el desayuno sobre la compra de una camiseta; una historia que los deportistas realmente no estaban de humor para escuchar. Tras la historia, preguntó: “¿por qué compró Ron esa camiseta?”.

Cuando un jugador respondió finalmente que Rob había comprado la camiseta porque había conseguido una buena oferta, Peter le explicó la moraleja de la historia: “Cierto. No iba a pagar de más. Sabe lo que valen las camisetas. Ahora mismo estás pagando de más”.

Esta fue otra declaración reflexiva que pedía a los jugadores que se miraran a sí mismos. Su afirmación no contenía ningún juicio; de hecho, era compasiva. Se trata de una declaración que pide a los jugadores que se observen a sí mismos, y que les presenta declaraciones reflexivas para que las puedan socializar.

3. IDENTIFICAR EL SIGNIFICADO DEL DOLOR

Esa tarde jugaron otro partido contra un equipo mucho más débil. Ganaron 2-0. En la mente de los jugadores, esta deslucida victoria fue una prueba más de que estaban fracasando. Su percepción era que debían haber arrasado con ese equipo. A pesar de la victoria, el equipo se hunde.

Más tarde, en una reunión de grupo, Peter pidió a cada jugador que dijera lo que significaba estar en el equipo. Dijeron que significaba todo para ellos. En historias personales sobre el apoyo de la familia, la recaudación de dinero en los pueblos, el triunfo sobre las lesiones y el patriotismo. Se derramaron muchas lágrimas.

Al hacer esto, Peter les ayudaba a ver el significado de su dolor. El equipo no había estado a la altura de su potencial; no había hecho lo que era capaz de hacer. Con claridad sobre el propósito del dolor, podían dejar de ser el motivo del abucheo de su propia actuación y avanzar hacia lo que “debería ser”.

Durante el resto del mundial, Peter mantuvo vivo el significado del dolor para los jugadores cada vez que hablaba con ellos:

En los entrenamientos les decía: “Un jugador estadounidense (su rival) se ha levantado hoy, ha trabajado muy duro porque sabe que se encontrará con usted en el partido por la medalla de oro. ¿Qué vas a hacer hoy en el entrenamiento para demostrar que estás de vuelta?”.

En la sala de pesas reflexionaba: “Recordad lo que aprendimos después de esa derrota. Recordad que estamos mejorando cada día. ¿Puedes mejorar un 1% hoy? ¿Qué estás haciendo para mejorar un 1% hoy?”.

Este es un ejemplo perfecto de lo que hace un entrenador con los sentimientos negativos. Un coach ayuda a sus jugadores a descubrir lo que significa para ellos, lo que los sentimientos señalan sobre lo que quieren hacer de forma diferente.

Al reconocer sus sentimientos y ayudar a los jugadores para observar e identificar el significado de su dolor, Peter pudo ayudar al equipo a transformar sus emociones negativas en motivación para rendir al máximo nivel. El equipo permaneció invicto durante el resto del torneo y perseveró hasta ganar la medalla de oro, no a pesar de sus sentimientos negativos, sino gracias a ellos.

CUANDO LOS SENTIMIENTOS NEGATIVOS SE CONVIERTEN EN ARMA

Algunos convierten estos sentimientos negativos en un arma y los utilizan contra ellos mismos. Cuando juzgan su actuación o su comportamiento como inapropiado o un fracaso, se convierte en una prueba más de su indignidad. Lo ven como una señal de su debilidad como ser humano: es permanente, omnipresente y personal.

Estas reacciones también pueden provenir de una versión idealizada de lo que es bueno y correcto que se basa en algo inalcanzable, por ejemplo creer que uno sólo puede ser una buena persona si es como Mandela o Gandhi.

La gente cree que debe ganar la medalla de oro en los Juegos Olímpicos o será un fracaso. Se juzgarán a sí mismos como inferiores en algún aspecto. Creen que que no tienen la resistencia, la moral, la creatividad, el coraje, el cerebro, la ética del trabajo, disciplina, lo que sea, para convertirse en lo que creen, a menudo inconscientemente, que es una persona “que vale la pena”.

Esto es una subpersonalidad inútil y destructiva que realmente debe ser desechada. Cuando tratamos con estos pensamientos, nosotros, como entrenadores (líderes) debemos ayudar a corregir su pensamiento y a ver todo lo que es cierto sobre de sí mismos y de su situación.

Al igual que Peter con el equipo nacional de hockey, el trabajo del entrenador (líder/gerente) consiste en hacer preguntas y observaciones que ayuden a la persona a mirarse a sí misma sin juzgarla. Al líder corresponde ayudar a discernir por sí misma cuándo está utilizando los sentimientos negativos para menospreciarse, atacarse uno mismo, en lugar de utilizar el dolor para explorar el conflicto entre lo que es y lo que debería ser.

DIRIGIR NUESTRO PROPIO DESARROLLO

Un campeonato mundial ofrece un ejemplo extremo de sentimientos negativos cuando se produce un fracaso, pero este tipo de contratiempos se producen en mayor o menor medida en todos los entornos. En los negocios, las emociones negativas pueden provenir de un individuo o de un equipo que no ha rendido como se esperaba. Pueden originarse de la pérdida de una gran cuenta, del incumplimiento de un plazo importante o de haber dicho algo incorrecto.

Sea cual sea la causa, como entrenadores (líderes o gerentes) queremos apoyar el movimiento de nuestra gente hacia lo que debería ser; ayudarles a superar su estado interno actual y a tomar las riendas de su desarrollo. A esto le llamamos tercer factor de habilidad: una destreza que libera nuestra voluntad, eliminando el control que los sentimientos negativos ejercen sobre sobre nuestro comportamiento. Cuando reconocemos los sentimientos negativos sin juzgarlos ayudamos a las personas a observar su malestar y a comprender lo que se está señalando, estamos desarrollando su capacidad de dirigir su propio progreso. Esto es lo que libera su voluntad de trascender en lugar de descender.

Acerca del autor de este caso de aplicación:
SANDRA STARK es cofundadora de Third Factor
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