La nueva economía empresarial exige de modelos de negocios que combine el diálogo con el cliente y las prácticas ágiles de conquista y fidelidad. Y la tendencia de esta estrategia de empresa nueva viene con la práctica del método organizativo magro.

Siga la práctica de gestión y experimente los pasos para edificar empresa nueva con modelo organizativo magro.

RESUMEN

La sustitución del plan de negocios tradicional por el modelo organizativo magro es reducir el alto costo de conseguir el primer consumidor. Es lanzar productos luego de conocer las necesidades del cliente. Es combinar la tecnología con las estrategias de comunicación para socializar el discurso de la oferta. Es sostener la fidelidad mediante la calidad de la respuesta. Es inclinar la experimentación sobre la planificación elaborada. Es la retroalimentación del cliente sobre la intuición. Es el diseño iterativo sobre el desarrollo tradicional del gran diseño por adelantado.

Una metodología para diseñar, construir y rentar negocios a partir de un modelo organizativo adaptado a los nuevos tiempos de consumo. Y las economías del deporte y el entretenimiento por sus dinámicas de demanda masiva e industrial necesitan este arquetipo para adaptar su competitividad a un mercado ávido de innovación.

¿Todo parte de un Plan de Negocios?

Lanzar una empresa – ya sea un emprendimiento tecnológico, un negocio chico o una iniciativa dentro de una corporación grande – siempre ha sido una propuesta de acierto o error. Según la fórmula de hace décadas, usted escribe un plan de negocios, lo presenta a los inversionistas, forma un equipo, lanza un producto y comienza a vender tanto como pueda.

Y en algún lugar de esta secuencia de eventos, probablemente sufrirá un revés fatal. Las probabilidades no lo favorecen: como lo demuestra una nueva investigación de Shikhar Ghosh, de la Escuela de Negocios de Harvard, 75 por ciento de todas las empresas nuevas fracasan.

Pero recientemente ha emergido una importante fuerza compensatoria, una que puede hacer que el proceso de comenzar una empresa sea menos riesgoso. Es una metodología llamada “empresa nueva con modelo organizativo magro”, y favorece la experimentación sobre la planificación elaborada, la retroalimentación del cliente sobre la intuición, y el diseño iterativo sobre el desarrollo tradicional del “gran diseño por adelantado”.

Aunque la metodología sólo tiene pocos años, sus conceptos – como “producto viable mínimo” y “apuntalar” – rápidamente se han arraigado en el mundo de las empresas nuevas, y las escuelas de negocios ya han empezado a adaptar sus planes de estudio para enseñarlos.

Sin embargo, el movimiento de empresas nuevas magras o esbeltas no se ha popularizado totalmente, y aún nos falta sentir todo su impacto. De muchas formas se encuentra más o menos donde estaba el movimiento de los grandes datos hace cinco años atrás – siendo principalmente una expresión de moda que todavía no es ampliamente entendida y cuyas implicaciones apenas están empezando a ser comprendidas por las empresas.

Pero conforme su práctica comienza a extenderse, están poniendo de cabeza al conocimiento convencional sobre la actividad empresarial. Compañías de todo tipo están tratando de mejorar su probabilidad de éxito siguiendo sus principios de fracasar rápido y aprender continuamente. Y pese al nombre de la metodología, en el largo plazo algunos de sus más grandes beneficios podrían ser cosechados por las empresas grandes que la adopten.

En este artículo ofreceré una breve perspectiva general de las técnicas de las empresas nuevas con modelo organizativo magro y cómo han evolucionado. Y lo más importante, explicaré cómo, en combinación con otras tendencias comerciales, podrían provocar una nueva economía empresarial.

LA FALACIA DEL PLAN DE NEGOCIOS PERFECTO

Según la sabiduría convencional, la primer cosa que todo fundador debe hacer es crear un plan de negocios – un documento estático que describe el tamaño de una oportunidad, el problema a resolver y la solución que la nueva empresa proveerá. Típicamente, incluye un pronóstico a cinco años de ingresos, ganancias y flujo de efectivo.

Un plan de negocios es esencialmente un ejercicio de investigación escrito aisladamente en un escritorio antes que un empresario siquiera haya empezado a hacer un producto. El supuesto es que es posible descifrar por adelantado la mayoría de los imprevistos de un negocio antes de juntar el dinero y realmente ejecutar la idea.

Una vez que un empresario con un plan de negocios convincente obtiene el dinero de los inversionistas, él o ella comienzan a desarrollar el producto de una forma similarmente aislada. Los desarrolladores invierten miles de horas-hombre para tenerlo listo para el lanzamiento, con poco o nada de retroalimentación del cliente.

Sólo después de fabricar y lanzar el producto la empresa obtiene considerable retroalimentación de los clientes – cuando la fuerza de venta intenta venderlo. Y muy frecuentemente, luego de meses o hasta años de desarrollo, los empresarios comprenden por las malas que los clientes no necesitan ni quieren la mayoría de las características del producto.

Luego de décadas de ver a miles de empresas nuevas seguir este régimen estándar, ahora hemos aprendidos al menos tres cosas:

1. Los planes de negocios pocas veces sobreviven el primer contacto con los clientes. Tal como alguna vez lo dijo el boxeador Mike Tyson sobre las estrategias de sus oponentes antes de la pelea: “Todos tienen un plan hasta que reciben un golpe en la boca”.

2. Nadie, además de los capitalistas de riesgo y la finada Unión Soviética, necesita planes de cinco años para pronosticar cosas completamente desconocidas. Estos planes generalmente son una ficción, e idear casi siempre es una pérdida de tiempo.

3. Las empresas nuevas no son una versión pequeña de las empresas grandes. No se desarrollan de acuerdo a planes maestros. Las que finalmente triunfan pasan rápido de un fracaso a otro, todo mientras se adaptan, iteran y mejoran sus ideas iniciales a medida que aprenden continuamente de los clientes.

Una de las diferencias críticas es que mientras que las empresas existentes ejecutan un modelo de negocio, las empresas nuevas buscan uno. Esta distinción está en el centro del enfoque del emprendimiento magro. Da forma a la definición magra de una empresa nueva: una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocios repetible y escalable.

El método magro tiene tres principios clave

Primero, en lugar de ocuparse en meses de planeación e investigación, los empresarios aceptan que lo único que tienen el primer día es una serie de hipótesis sin probar – básicamente, buenas suposiciones. Entonces, en lugar de escribir un plan de negocios complicado, los fundadores resumen sus hipótesis dentro de una estructura llamada lienzo de modelo de negocios. Esencialmente, es un diagrama de cómo crea valor una empresa para ella misma y para sus clientes.

En segundo lugar, para probar sus hipótesis la empresa nueva con modelo organizativo magro usa un enfoque de “salir del edificio” llamado desarrollo de cliente. Salen y piden retroalimentación a usuarios, clientes y socios potenciales sobre todos los elementos del modelo de negocios, incluyendo las características del producto, precio, canales de distribución y estrategias accesibles de adquisición de clientes. El énfasis está en la agilidad y la velocidad: las empresas nuevas rápido montan productos viables mínimos e inmediatamente obtienen retroalimentación del cliente. Luego, usando los comentarios de los clientes para revisar sus supuestos, vuelven a iniciar el ciclo, probando ofertas rediseñadas y haciendo más ajustes chicos (iteraciones) u otros más importantes (puntales) a las ideas que no están funcionando.

En tercer lugar, las empresas nuevas magras practican algo llamado desarrollo ágil, que se originó en la industria de programas computacionales. El desarrollo ágil trabaja mano a mano con el desarrollo de cliente. A diferencia de los típicos ciclos anuales de desarrollo de producto que presuponen el conocimiento de los problemas de los clientes y necesidades de los productos, el desarrollo ágil elimina tiempo y recursos desperdiciados desarrollando el producto iterativa y gradualmente. Es el proceso a través del cual las empresas nuevas crean los productos viables mínimos que prueban.

Cuando Jorge Heraud y Lee Redden lanzaron Blue River Technology, eran estudiantes en mi clase en Stanford. Tenían la visión de construir cortadoras de césped robóticas para espacios comerciales. Luego de hablar con más de 100 clientes en 10 semanas, aprendieron que los clientes a los que apuntaban inicialmente – los campos de golf – no valoraban su solución. Pero luego comenzaron a hablar con agricultores y encontraron una enorme demanda para una forma automatizada de matar hierbas sin usar químicos.

Satisfacer esa demanda se convirtió en su nuevo enfoque de producto, y en 10 semanas Blue River había construido y probado un prototipo. Nueve meses más tarde el emprendimiento había recaudado más de 3 millones de dólares en fondos de capital. El equipo esperaba tener listo un producto comercial apenas nueve meses luego de eso.

LA MENGUANTE POPULARIDAD DEL MODO SIGILOSO

Los métodos magros están cambiando el lenguaje que usan las empresas nuevas para describir su trabajo. Durante el auge de las punto-com, las nuevas empresas normalmente operaban en “modo sigiloso” (para no alertar a la competencia potencial de una oportunidad de mercado), exponiendo prototipos a los clientes únicamente durante pruebas “beta” altamente orquestadas.

La metodología de la empresa nueva con modelo organizativo magro vuelve obsoletos esos conceptos porque sostiene que en la mayoría de las industrias la retroalimentación de los clientes importa más que el secretismo y que la retroalimentación constante rinde mejores resultados que las revelaciones moduladas.

Esos dos preceptos fundamentales se cristalizaron para mí durante mi carrera como empresario (he participado con ocho empresas de alta tecnología, ya sea como fundador o como uno de los primeros empleados). Cuando cambié a la enseñanza, hace una década, se me ocurrió la fórmula para el desarrollo de clientes descrita anteriormente. Para 2003 estaba exponiendo en líneas generales este proceso en una clase de la Escuela de Negocios Hass de la Universidad de California, en Berkeley.

En 2004 invertí en una empresa nueva fundada por Eric Ries y Will Harvey y, como condición para mi inversión, insistí en que tomaran mi clase. Eric reconoció rápido que el desarrollo en cascada, el enfoque tradicional de la industria tecnológica de desarrollo de producto lineal, debería ser reemplazado por técnicas ágiles iterativas.

También encontró similitudes entre este grupo emergente de disciplinas para emprendimientos y el Sistema de Producción Toyota, que se había hecho famoso como “manufactura magra”. Eric llamó “empresa nueva con modelo organizativo magro” a la combinación de desarrollo de cliente y prácticas ágiles.

Las herramientas fueron popularizadas por una serie de libros exitosos. En 2003 escribí “The Four Steps to the Epiphany”, articulando por primera vez que las empresas nuevas no eran versiones más chicas de las grandes y exponiendo en detalle el proceso de desarrollo de cliente. En 2010 Alexander Osterwalder e Yves Pigneur dieron a los empresarios el marco estándar para los lienzos de modelos de negocios con “Business Model Generation”.

En 2011 Eric publicó una perspectiva general en “The Lean Startup”. Y en 2012 Bob Dorf y yo resumimos lo que habíamos aprendido sobre técnicas magras en un guía paso a paso llamada “The Startup Owner’s Manual”.

El método de emprendimiento magro ahora se enseña en más de 25 universidades y a través de un popular curso en Internet en Udacity.com. Además, en casi todas las ciudades del mundo encontrará organizaciones como Startup Weekend presentando el método magro a cientos de futuros empresarios. En dichas reuniones un salón lleno de equipos de emprendedores puede circular media docena de ideas de productos potenciales en razón de horas.

Aunque suene increíble para los que nunca asistieron a uno, en estos eventos algunas empresas se forman un viernes en la noche y están generando ganancias reales el domingo a la tarde.

CREANDO UNA ECONOMÍA EMPRESARIAL BASADA EN LA INNOVACIÓN

Si bien algunos adeptos afirman que el proceso magro puede hacer que las empresas nuevas sean más exitosas, yo creo que esa afirmación es demasiado grande. El éxito se basa en demasiados factores como para que una metodología garantice que cualquier empresa nueva sea ganadora.

Pero sobre las bases de lo que he visto en cientos de empresas nuevas, en programas que enseñan principios magros y en empresas ya establecidas que los practican, puedo hacer una afirmación más importante: usar métodos magros en una cartera de empresas nuevas resultará en menos fracasos que usando los métodos tradicionales.

Una tasa de fracaso más baja entre las empresas nuevas podría tener profundas consecuencias económicas. Actualmente, las fuerzas de disrupción, globalización y regulación están sacudiendo a las economías de todos los países. Industrias establecidas se están despojando rápido de puestos de trabajo, y muchos de éstos nunca volverán.

El crecimiento del empleo en el siglo XXI tendrá que venir de las empresas nuevas, así que a todos nos interesa fomentar un ambiente que las ayude a triunfar, crecer y contratar más empleados. La creación de una economía innovadora que está impulsada por la rápida expansión de las empresas nuevas nunca ha sido más imperativa.

En el pasado, el crecimiento del número de empresas nuevas estaba restringido por cinco factores además de la tasa de fracaso:

1. El alto costo de conseguir al primer cliente y el aún más alto costo de sacar un mal producto.

2. Largo ciclos de desarrollo tecnológico.

3. El número limitado de personas con apetito para los riesgos inherentes de crear o trabajar en una empresa nueva.

4. La estructura de la industria de capital de riesgo, donde un número reducido de firmas necesitaba invertir grandes sumas de dinero en un puñado de empresas nuevas para tener la posibilidad de obtener ganancias significativas.

5. La concentración de experiencia real en cómo crear una empresa nueva, que en Estados Unidos se encontraba principalmente en núcleos de ambas costas (este es un problema menor en Europa y en otras partes del mundo, pero aún en el extranjero hay lugares geográficos álgidos para la actividad empresarial).

El método magro reduce las primeras dos restricciones ayudando a las empresas nuevas a lanzar productos que los clientes realmente quieran, mucho más rápido y barato que los métodos tradicionales, y la tercera haciendo que los emprendimientos sean menos riesgosos. Y ha emergido en un momento en que otras tendencias comerciales y tecnológicas similarmente están rompiendo las barreras de la formación de empresas nuevas.

La combinación de todas estas fuerzas está alterando el paisaje de la actividad empresarial.

Actualmente, programas computacionales de fuente abierta como GitHub y servicios en la nube como Amazon Web Services han rebajado drásticamente el costo de desarrollo de software de millones a miles de dólares. Las empresas nuevas de equipos informáticos ya no tienen que construir sus propias fábricas, puesto que es muy fácil acceder a manufactureras fuera del país.

Efectivamente, se ha vuelto muy común ver que a pocas semanas de fundarse empresas tecnológicas jóvenes con metodología magra ofrecen equipos construidos en China o programas computacionales que son simples “bits” enviados a través de Internet. Considere el caso de Roominate, una empresa nueva diseñada para inspirar la confianza de las niñas y su interés por la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas.

Una vez que sus creadoras terminaron de probar e iterar el diseño de su equipo de casa de muñecas cableada, enviaron las especificaciones a una manufacturera contratada en China. Tres semanas después llegaron los primeros productos.

Otra tendencia importante es la descentralización del acceso al financiamiento. El capital de riesgo (VC, por sus siglas en inglés) solía ser un club cerrado de firmas formales agrupadas en Silicon Valley, Boston y Nueva York. En el ecosistema empresarial actual, nuevos súper fondos ángeles, más chicos que el fondo tradicional de VC de cientos de millones de dólares, pueden hacer inversiones en las primeras fases.

En todo el mundo, cientos de aceleradores, como Y Combinator y TechStars, han comenzado a formalizar inversiones simientes. Y sitios de Internet para financiamiento colectivo como Kickstarter proveen otro método más democrático para financiar empresas nuevas.

La disponibilidad instantánea de información es también de gran ayuda para los nuevos emprendimientos actuales. Antes de Internet, los financistas de compañías nuevas sólo recibían consejos en la medida en que podían compartir un café con inversionistas o empresarios experimentados. Actualmente, el desafío más grande es clasificar la abrumadora cantidad de consejos sobre nuevas empresas que reciben. Los conceptos magros proveen una estructura que ayuda a diferenciar lo bueno de lo malo.

Las técnicas de empresa nueva con modelo organizativo magro fueron inicialmente diseñadas para crear empresas tecnológicas de rápido crecimiento. Pero creo que los conceptos son igualmente válidos para crear los pequeños negocios de las calles principales que constituyen el grueso de la economía. Si todo el universo de pequeños negocios la adoptaran, sospecho fuertemente que incrementaría el crecimiento y la eficiencia, y que tendrían un impacto directo e inmediato en el PIB y en el empleo.

Hay señales de que esto de hecho pudiera pasar. En 2011 la Fundación Nacional de Ciencia de Estados Unidos comenzó a usar métodos magros para comercializar investigación científica básica en un programa llamado Innovation Corps. Once universidades ahora enseñan los métodos a cientos de equipos de investigadores científicos de último año de la carrera en todo Estados Unidos.

Los programas de Maestría en Administración de Empresas (MBA, por sus siglas en inglés) también están adoptando estas técnicas. Durante años, enseñaron a los estudiantes a aplicar los enfoques de las grandes empresas – como métodos de contabilidad para rastrear ingresos y flujo de efectivo y teorías organizacionales sobre administración – a las recién creadas. No obstante, las empresas nuevas enfrentan problemas completamente diferentes.

Ahora, las escuelas de negocios se están dando cuenta que los emprendimientos necesitan sus propias herramientas administrativas.

Conforme las escuelas de negocios aceptan la distinción entre ejecución gerencial y búsqueda de un modelo de negocios, están abandonando el plan de negocio como plantilla para la educación empresarial. Y las competencias de planes de negocios que han sido parte célebre de la experiencia del MBA durante más de una década están siendo reemplazadas por competencias de modelos de negocios (la Escuela de Negocios de Harvard se convirtió en la última en hacer el cambio, en 2012).

Stanford, Harvard, Berkeley y Columbia lideran la carga y están aceptando la currícula de la empresa nueva con modelo organizativo magro. Mi curso para educadores Lean Launchpad está capacitando a más de 250 colegas e instructores universitarios por año.

UNA ESTRATEGIA NUEVA PARA LA CORPORACIÓN DEL SIGLO XXI

Ya se está volviendo claro que las prácticas de empresa con modelo organizativo magro no son sólo para las empresas tecnológicas jóvenes.

Las corporaciones han pasado los últimos 20 años aumentando su eficiencia bajando costos. Pero ya no basta con simplemente concentrarse en mejorar los modelos de negocios existentes. Casi toda empresa grande entiende que también tienen que enfrentarse con las siempre crecientes amenazas externas innovando continuamente.

Para garantizar su supervivencia y crecimiento, las corporaciones deben seguir inventando nuevos modelos de negocios. Este desafío requiere estructuras y habilidades organizacionales completamente nuevas.

Durante años, expertos en administración como Clayton Christensen, Rita McGrath, Vijay Govindarajan, Henry Chesbrough, Ian MacMillan, Alexander Osterwalder y Eric Von Hippel han promovido el pensamiento sobre la forma en que las empresas grandes pueden mejorar sus procesos de innovación. Sin embargo, en los últimos tres años hemos visto empresas grandes, incluyendo a General Electric (GE), Qualcomm e Intuit, que empiezan a implementar la metodología de empresa nueva con modelo organizativo magro.

La división de Almacenamiento de Energía de GE, por ejemplo, está usando el enfoque para transformar la forma en que innova.

Prescott Logan, gerente general de la división, reconoció en 2010 que una nueva batería desarrollada por la unidad tenía el potencial de trastornar la industria. En lugar de prepararse para construir una fábrica, aumentar la producción y lanzar la nueva oferta (finalmente llamada Durathon) como una extensión de producto tradicional, Logan aplicó técnicas magras. Comenzó a buscar un modelo de negocios y a involucrarse en el descubrimiento de clientes.

Él y su equipo se reunieron cara a cara con decenas de candidatos globales para explorar nuevos mercados y aplicaciones potenciales. No eran iniciativas de venta: los miembros del equipo dejaron atrás sus diapositivas de PowerPoint y escucharon los problemas y frustraciones de los clientes con el status quo de las baterías. Fueron hasta el fondo para saber cómo compraban baterías industriales los clientes, qué tan frecuentemente las usaban y las condiciones de operación.

Con esta retroalimentación, hicieron un cambio fundamental en su enfoque respecto a los clientes. Eliminaron uno de sus segmentos iniciales a los que apuntaban, los centros de datos, y descubrieron una nueva – los servicios. Además, achicaron el amplio segmento de clientes de “telecomunicaciones” a proveedores de teléfonos celulares en países en desarrollo con redes eléctricas no confiables.

Eventualmente, GE invirtió 100 millones de dólares para construir una fábrica de manufactura de baterías de talla mundial en Schenectady, Nueva York, que abrió en 2012. Según informes de la prensa, la demanda para las nuevas baterías es tan alta que GE ya tiene un retraso en la entrega de pedidos.

Los primeros cien años de educación en administración se enfocaron en formar estrategias y herramientas que formalizaron la ejecución y eficiencia de los negocios existentes. Ahora tenemos el primer conjunto de herramientas para buscar nuevos modelos comerciales conforme lanzamos empresas nuevas. También, da la coincidencia que llegó justo a tiempo para ayudar a que las compañías existentes manejen las fuerzas de la disrupción continua.

En el siglo XXI esas fuerzas harán que gente de todo tipo de organización – emprendimientos, negocios chicos, corporaciones y gobierno – sienta la presión del cambio rápido. El enfoque de empresa nueva con modelo organizativo magro los ayudará a encararla de frente, a innovar rápido y a transformar a la empresa tal como la conocemos.