Las emociones luego de un resultado negativo se exaltan tanto en los equipos del deporte como en las fases de productividad de las empresas. Chocan intereses, necesidades, culturas y hasta egos. ¿Cómo gestionarlas?

RESUMEN

El resultado en una fábrica de producción (llámese estadio) siempre generará una ambientación emocional distinta. La derrota debilita la planificación y los estados de ánimo. Y no siempre la victoria revitaliza. En la vida de la empresa, el estatus del desacuerdo entre los miembros de los equipos de trabajo transita por una ruta igual. Si su ocupación lo muestra como líder de un grupo productivo, reflexione: ¿Cómo gestiona usted el choque de las emociones cuando el desacuerdo ilustra un estado de comportamiento por un resultado que altera el rendimiento del proceso productivo?

PRÁCTICA: Sport MANAGEMENT
FORMATO: TEXTO
IDIOMA: Español

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Cómo manejar un desacuerdo en su equipo

Cuando usted dirige el equipo, no puede asegurar que todos se lleven bien. Considerando los intereses, necesidades y agendas encontradas, podría incluso tener personas que estén en vehemente desacuerdo. ¿Cuál es su rol en una situación como esa?

Idealmente, puede instruir a sus colegas para hablar entre sí y resolver el conflicto sin usted, dejando en claro que su desacuerdo es dañino para ellos y para la organización. Sin embargo, esto no siempre es posible. En estos casos, es importante intervenir -no como jefe, sino como mediador. Será más efectivo para atender los intereses de todos si usa la mediación en lugar de la autoridad.

¿POR QUÉ DEPENDER DE LA MEDIACIÓN?

Sus colegas tienen más probabilidades de aceptar la decisión y darle seguimiento si están involucrados en ella. Si usted dicta lo que deberían hacer, no aprenderán nada acerca de la resolución de conflictos. Por el contrario, se volverán más dependientes en usted para resolver sus disputas. Por supuesto, habrá ocasiones donde necesitará decidir cómo debería resolverse el conflicto — por ejemplo, si involucra temas de política de la compañía o todas las otras opciones han fallado- pero esas ocasiones son raras.

¿Y SI SUS COLEGAS ESPERAN QUE USTED INTERVENGA COMO EL JEFE?

Usted podría decir que, aunque tiene la autoridad para imponer un resultado, espera que juntos puedan encontrar una solución que funcione para todos. También puede decirles que, cuando los tres están juntos, deberían enfocar su energía para alcanzar un acuerdo, en lugar de tratar de convencerlo a usted respecto a qué lado debería prevalecer.

¿DEBERÍA REUNIRSE INICIALMENTE CON TODOS O EN PRIVADO?

Hay pros y contras para ambos enfoques. Si primero se sienta por separado con sus colegas, no se enfoque en cómo resolver el conflicto, sino en entender el desacuerdo y convencer a ambos colegas de que está dispuesto a escuchar y ayudarlos a atender sus preocupaciones. Las reuniones iniciales por separado son más exitosas si el directivo pasa tiempo construyendo empatía. El riesgo de comenzar por separado es que cada colega pueda pensar que el otro va a usar la reunión para influir en su perspectiva. Usted puede evitar esto explicando que el propósito es entender ambas partes, no formarse una opinión de quién tiene la razón.

Reunirse juntos al inicio también tiene sus ventajas. Dar a ambas partes una oportunidad de desahogarse en forma controlada podría limpiar el aire entre ellas. Debería confirmar con las partes antes de proponer este enfoque, para estar seguro de que puedan mantener la compostura. Otra buena razón para reunirse en conjunto es que, ultimadamente, sus colegas necesitan aceptar la solución y desarrollar la habilidad de hablar entre sí cuando surjan futuros conflictos. Por supuesto, el riesgo es que usted no pueda controlar el proceso y la reunión escale el conflicto.

Las investigaciones sugieren que construir la empatía en forma separada y después moverse a una reunión conjunta es más efectivo que comenzar todos y después reunirse por separado.

¿QUÉ DEBERÍA LOGRAR EN SU PRIMERA REUNIÓN?

Explique que su rol es ayudar a sus colegas a encontrar una solución mutuamente aceptable y asegurar que no afecte negativamente al equipo o la organización. Deje en claro que decidir si un arreglo en particular es aceptable requiere tanto la aceptación de ellos como la de usted. Establezca reglas -respeto mutuo y no interrupciones, por ejemplo- antes de comenzar.

¿QUÉ INFORMACIÓN NECESITA OBTENER?

Necesitará aprender cuáles son las posiciones, intereses y prioridades de ambas personas. Reúna esta información preguntando “¿por qué?” O “¿por qué no?” para descubrir los intereses subyacentes en sus posturas. Escuche cuidadosamente y reformule lo que oiga acerca de los intereses del colega, para asegurarse de que usted los entiende y que el otro colega también los escucha.

¿CUÁLES SON LOS INCONVENIENTES?

Su colega podría tratar de convencerlo de que su opinión de los hechos es correcta, que su posición es “cierta” o de que él debería prevalecer, porque tiene más poder.

Les decimos a esto “hechos, derechos y argumentos de poder,” y son perjudiciales porque distraen a todos de buscar una solución satisfactoria.

En una discusión de hechos, ambos colegas podrían haber estado en la misma escena, pero cada uno la recuerda de forma diferente. Ambos piensan que, si pudieran convencerlo a usted y a la otra persona de su visión de los hechos, el conflicto se terminaría. Sin embargo, incluso si usted hubiera estado ahí, es contraproducente tratar de convencer a otros de su visión, porque es poco probable que cambien de opinión. El mejor enfoque es acordar que están en desacuerdo y avanzar.

Las discusiones respecto a derechos podrían venir en forma de apelar a la justicia o a prácticas previas. Sin embargo, para cada argumento de derecho que hace un colega, el otro puede plantear uno diferente. Si empiezan a invocar la justicia, sugiera que la discusión quede de lado mientras buscan conjuntamente datos que puedan ayudar a resolver el conflicto.

Los argumentos de poder son básicamente amenazas. Ser amenazadas pone a las personas a la defensiva y las vuelve desconfiadas, y por lo tanto más reticentes de compartir información sobre sus posiciones, intereses y prioridades. Si una persona hace una amenaza, repita las reglas del juego y lo que usted está tratando de lograr.

¿CÓMO PUEDE AVANZAR HACIA UN ACUERDO?

Encontrar acuerdos potenciales puede ser fácil si queda claro que el conflicto era sólo un malentendido o que hay una respuesta que respete los intereses de ambas partes. Sin embargo, si los intereses están tan en conflicto como sus posiciones, encontrar un acuerdo puede ser más difícil.

Hay muchas formas de facilitar un acuerdo esta situación. Muchas veces, las partes pueden simplemente acordar cómo van a interactuar o atender el tema en el futuro. Sin embargo, esto puede ser complicado. Algunas veces alguien podría estar dispuesto a aceptar un acuerdo basado en el futuro, pero no confiar que la otra parte cumpla. En esos casos, recurra a esta clase de argumentos:

DURACIÓN LIMITADA. Instaure el acuerdo como una prueba y evalúe antes de continuar.

CONTINGENCIA. Ese acuerdo depende de que un evento futuro no suceda. Si el evento ocurre, tomará efecto un acuerdo alternativo.

QUE NO SIENTE PRECEDENTES. Esto protege en contra del riesgo, porque las partes acuerdan que el trato no sentará un precedente en caso de que surja un conflicto similar más adelante.