Colo-Colo, el icono del fútbol chileno llegó al colapso financiero en 2004. A pesar de tanta gente ejecutiva y exitosa en la dirección del sector privado, ocurrió. ¿Cómo se produjo este repensar?
RESUMEN
La mayor conexión emocional de marca deportiva con el pueblo austral después de su selección nacional, tocó fondo con deudas superiores a los 54 millones de dólares.
Todo alrededor de Colo-Colo era calamitoso. El rendimiento en los estadios pobre y sus millones de consumidores convertían la pasión en protesta, mientras que los acreedores se sentían impávidos ante la falta de garantías para recuperar sus inversiones. El fisco también reclamaba millones de cargas impositivas sin pagar. Los activos emblemáticos desde 1925 como el Estadio Monumental y su marca eran parte de los inventarios judiciales del proceso de remate. Todo era hecatombe.
Pero la turbulencia que amenazaba no solo al fútbol sino el resto de su deporte, encontró salidas muy del espíritu batallador, nacionalista y creativo propio de los chilenos para resolver en situaciones de aflicción ya sea por la implacable naturaleza o por los vaivenes de su novel democracia.
El concepto de empresa es una institución vital para los más de 17 millones de habitantes que promedian índices de desarrollo humano, porcentaje de globalización, PIB per cápita, nivel de crecimiento económico y calidad de vida entre los más altos de América Latina. No estaban dispuestos a ver desmoronar uno de sus arquetipos del entretenimiento. Era un asunto de reputación. Se trataba de recuperar el lugar de COLO-COLO entre las instituciones más respetadas de la sociedad chilena. Podría ser un proceso largo y complejo.
Pero lo lograron con cambios profundos en la estructura del deporte desde un modelo privado apadrinado por el estado. Así nace el prototipo Sociedad Anónima Deportiva (SAD), que inició el camino de transformar el nombre de clubes y federaciones por marcas – empresa rentables en y fuera de los estadios. El resultado, COLO-COLO, de un pasado reciente de desastre a una próspera unidad de negocios digna de ser imitada por el resto de América Hispana.
La ruta hacia una negociación exitosa
El problema
El 8 de septiembre de 2004, sólo segundos después de rematarse la histórica sede de COLO—COLO en la céntrica calle Cienfuegos, una mujer de unos 70 años vestida con la camiseta blanca del club pedía a gritos el nombre de la institución que había comprado la sede. MARÍA COCO – COLO, como se hacía llamar, había celebrado en ese lugar más de 20 títulos en sus 50 años como socia honoraria. Pero ese día, amenazaba entre lágrimas con quemarse viva frente a sus puertas en caso de una posible venta del Estadio Monumental, siguiente candidato en el proceso de liquidación de los activos del emblemático club de fútbol chileno.
Este dramático episodio demuestra hasta qué punto, a mediados de 2004, la suerte de COLO—COLO como institución parecía echada. La corporación se encontraba en quiebra desde enero de 2002, con una deuda de más de 54 millones de dólares. Sus directores eran culpados por la hinchada de la calamitosa situación, que motivaba amplias discusiones a nivel político y en la opinión pública, y los acreedores veían cómo el remate de activos tan importantes como la mencionada sede apenas alcanzaba a pagar 9 por ciento de lo adeudado.
Los colocolinos contemplaban con consternación cómo se deshacía el club más popular de Chile: el siguiente remate ya tenía fecha para dentro de cuatro meses y comprendería todos los activos restantes, desde el Estadio Monumental hasta la marca, los derechos federativos y los pases de los jugadores. La vía legal del remate, considerada una tragedia por los aficionados y un fracaso personal por los dirigentes históricos del club, se vislumbraba como el único camino posible.
Frente a este escenario, la idea de lograr una salida negociada para rescatar al club, que implicaba la creación y colocación en bolsa de una sociedad anónima que se hiciera cargo de su administración, la alineación de los intereses – en muchos casos contrapuestos – de múltiples actores e incluso el respaldo político para aprobar una necesaria ley que descansaba desde hacía años en el Congreso, era percibida no sólo como lejana y poco realista, sino que muchos lo creían derechamente inviable.
Sin embargo, el exitoso proceso de gestión de Blanco y Negro, la sociedad que hoy posee la concesión de COLO-COLO por 30 años y que en poco más de dos años logró revertir la situación deficitaria del club – con excedentes de caja por más de 30 millones de dólares y una institucionalidad sólida – , da cuenta de cómo un proceso de negociación sumamente complejo puede ser conducido con éxito cuando se adopta un enfoque basado en la comprensión precisa de las partes y en generar una solución sostenible a largo plazo, y cuando el progreso está a cargo de un equipo negociador cuyas capacidades se complementan bien para cubrir las distintas dimensiones técnicas, personales y emocionales del proceso.
Un enfoque de negociación
El caso de COLO-COLO y de Blanco y Negro (nombre que alude a los colores del club) ilustran un enfoque de negociación que puede permitir a otras empresas y organizaciones enfrentar procesos complejos con múltiples actores en contextos de incertidumbre y ante horizontes de tiempo restringidos.
Es un proceso que se distingue por tres etapas cruciales: ENTENDER a las PARTES para encontrar un objetivo común que permita trascender los intereses o propósitos particulares; ENTENDER los CONTEXTOS DE PODER para determinar la mejor aproximación a cada contraparte e identificar las decisiones clave que sellarán el éxito o fracaso del proceso; y ESTABLECER una RUTA DE NEGOCIACIÓN en función de esas decisiones cruciales de parte de los distintos actores de modo de maximizar el esfuerzo negociador y cimentar el avance del proceso.
Entender a las partes
Un elemento clave en toda negociación es entender cabalmente cuáles son las partes involucradas antes de diseñar cualquier estrategia de solución, especialmente cuando esas partes son muchas, tienen una historia larga y posiblemente marcadas por desencantos, frustraciones y resentimientos. En el caso de COLO— COLO, esta historia explicaba en gran medida el momento crítico que vivía la corporación a fines de 2004 y también su relativa incapacidad para encontrar soluciones alternativas desde dentro. Por ese motivo, el presidente de la corporación, Cristián Varela,
convenció a la directiva de solicitar ayuda a un ejecutivo independiente, Sergio Guzmán, para que explorara alguna salida junto con otros profesionales externos.
Hincha del club, Guzmán contactó al también COLOCOLINO José Miguel Barros, director del banco de inversión LarrainVial, para elaborar una propuesta de rescate del club. Rápidamente ambos reconocieron la necesidad de sumar a un abogado con la experiencia y habilidad necesarias para manejar la compleja situación legal de la quiebra, y contactaron a Arturo Marín, del estudio de abogados Guerrero, Olivos, Novoa y Errázuriz. De esta forma se conformó el Consorcio de Profesionales de Blanco y Negro, que se transformó en el equipo negociador central encargado de llevar el proceso, generar una visión clara de la solución y alinear a las distintas partes bajo un objetivo común.
El primer objetivo del consorcio de profesionales fue identificar y conocer a todas esas partes relevantes, no sólo en un plano institucional, sino sobre todo en el plano personal de las negociadoras individuales, con sus características y estilos propios de comportamiento.
También incluyó dentro de su análisis a una serie de ―fantasmas‖ vinculados con cada parte, personas que toman decisiones sobre aspectos relevantes del proceso pero que no se sientan a la mesa. Las contrapartes identificadas por el consorcio como claves para el éxito del proyecto fueron:
LA CORPORACIÓN
Con 19 directores, más una mesa directiva elegida por ellos, era la instancia central de interlocución para obtener respaldo y representatividad en la negociación con otros actores.
Dentro de la directiva habían existido tradicionalmente dos facciones en competencia por el liderazgo de la institución, ligadas a dos empresarios COLOCOLINOS que sucesivamente ocuparon la presidencia del club hasta el momento de la quiebra. Tras la crisis heredada de esas administraciones, en 2004 fue elegido presidente Cristián Varela, quien no pertenecía a ninguno de los dos bandos y fue el principal impulsor de la formación del consorcio de profesionales. Sin embargo, los presidentes anteriores seguían teniendo una influencia fantasma importante en la mesa directiva por medio de sus representantes.
EL SÍNDICO DE QUIEBRA Y LA JUNTA DE ACREEDORES
Desde que se decretó su quiebra en 2002, la liquidación de los activos del club fue encomendada sucesivamente a dos síndicos, el segundo de los cuales estaba en ejercicio al momento de iniciarse el proyecto y ahora con la misión de ejecutar la anunciada venta de los activos que el club aún poseía. Sin embargo, el primer síndico conservaba una estrecha relación con su sucesor y siguió teniendo una influencia indirecta en el proceso, a partir de la junta de acreedores.
LA HINCHADA
Dentro de la amplia base de seguidores de COLO—COLO se distinguían una mayoría de simpatizantes que seguían al equipo de manera habitual, y un grupo de hinchas con un compromiso mucho mayor, que no asistían a los partidos sino muchas veces a los entrenamientos, las asambleas de socios y otras instancias de demostración. Muy comprometidos emocionalmente, estos hinchas se agrupan informalmente y organizan marchas y demostraciones que pueden desembocar en violencia o incidentes, como efectivamente había ocurrido en los momentos más críticos tras la quiebra.
EL FISCO
El Estado chileno se convirtió en el principal acreedor de todos los clubes de fútbol del país a partir de la reinterpretación en 1985 de una legislación de 1970, según la cual se generó una deuda previsional e impositiva multimillonaria para todos los clubes chilenos que hasta ese momento no existía.
En el caso de COLO—COLO, esta deuda ascendía a 35 millones de dólares, lo que representaba entre 60 por ciento y 70 por ciento de la deuda total de la corporación. Los representantes por parte del gobierno de Chile eran el Ministro del Interior, el Tesorero General de la República y el Director del Servicio de Impuestos Internos, aunque sus intereses y visión del problema – con sus implicaciones políticas y económicas – eran completamente distintos al momento de la negociación.
EL PODER LEGISLATIVO
El poder legislativo era un actor clave para el éxito del proceso, porque la solución planteada requería la aprobación de una nueva ley en un plazo inusualmente breve para estándares legislativos.
Sin embargo, entre los diputados y los senadores muchos eran hinchas de COLO—COLO, por lo que se esperaba un apoyo al menos informal de un grupo importante y transversal de parlamentarios. Incluso se acuñó el término ―bancada alba‖ para referirse a este grupo de partidarios, entre los cuales se encontraba el presidente del Senado, Andrés Zaldívar, en desacuerdo con la reinterpretación de la legislación de 1970.
El consorcio de profesionales comprendía plenamente las implicaciones políticas y sociales de la situación financiera y legal del club. COLO—COLO es un equipo que desata pasiones no sólo en la hinchada, sino en general en el público de todos los estratos. Su identificación con amplios sectores de la sociedad chilena se hace evidente en la famosa frase
Colo – Colo es Chile, y la marca COLO COLO es considerada una de las más valiosas del país, a la par de otros grandes símbolos de consumo como Coca-Cola, Nestlé y Banco de Chile, y de servicios como Falabella, Lan y Jumbo. Por lo tanto, era imprescindible iniciar el acercamiento con todos estos actores cuanto antes en un marco formal de legitimidad y representatividad, lo que hizo necesario negociar un contrato mediante el cual el consorcio tenía la facultad irreversible de llegar a un acuerdo en nombre de la corporación y un plazo de tres meses para presentar un plan.
Pero lo más importante era encontrar una visión común para el proyecto, que fuera compartida por el consorcio de profesionales y que permitiera alinear las voluntades de todas las partes y generara la firme convicción de que era posible solucionar el problema de COLO—COLO mediante acuerdos negociados razonables que pudieran mantenerse en el tiempo, como de hecho ocurrió.
Para ello apeló no solamente al objetivo compartido por to- das las partes de SALVAR a COLO – COLO y resolver el problema inminente de la quiebra, sino a promover una perspectiva de viabilidad del club a largo plazo, que marcara un camino distinto para los demás clubes enfrentados a una situación similar.
Uno de los factores que contribuía a generar confianza en el consorcio de profesionales era su total desvinculación de las administraciones anteriores del club, fuertemente cuestionadas por su responsabilidad en la crisis. Sus integrantes tenían una reputación profesional en el mercado y no despertaban suspicacias por intereses ocultos o una agenda encubierta.
Para los ejecutivos del consorcio, la posibilidad de no llegar a un acuerdo significaba perder el tiempo y el esfuerzo invertidos en el proyecto, pero todos podrían continuar con sus respectivos negocios en tal caso y por lo tanto estaban dispuestos a renunciar si no se respetaban ciertos principios fundamentales de la solución propuesta.
Por otra parte, el equipo formado por los tres profesionales originales – y que después se amplió gradualmente para incorporar a otros especialistas en áreas específicas, como la firma de relaciones públicas Burson Marsteller, la compañía de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder y el especialista en marketing Michael Black – combinaba experiencias y habilidades complementarias de negociación que resultaron muy útiles para hacer avanzar el proyecto a ritmo acelerado, al tiempo que actuó como una unidad compacta en permanente comunicación.
Entender los contextos de poder
Una vez identificadas las partes y actores relevantes, el siguiente paso en una negociación compleja es determinar el contexto de poder en el cual deberá desarrollarse el proceso. De esta forma es posible establecer la mejor estrategia y determinar los pasos a seguir en las tres dimensiones de la negociación: el contenido de la solución, el proceso o secuencia para avanzar en su logro y el impacto de las relaciones con las personas que serán contrapartes en este intercambio.
El principal contexto que enfrentaba el consorcio se refería a con decisiones que debían tomarse en aspectos legales clave.
En particular, la Ley del Deporte vigente en ese momento no permitía que la corporación fuese concesionada, lo que hacía impracticable la creación de la nueva sociedad Blanco y Negro para administrar en régimen de concesión todos los activos de COLO COLO por 30 años y echaba por tierra los planes de atraer a los inversionistas con un proyecto de administración profesional y un modelo de negocios competitivo.
Esto obviamente ponía en una posición de alto poder a los legisladores, que podían ganar mucho en términos de imagen pública en caso de propiciar una solución exitosa, pero para ello debían aprobar el cambio legal a tiempo, y también al gobierno, que no sólo era el principal acreedor sino que podía ejercer su influencia acelerando o bloqueando la tramitación de la nueva ley de sociedades anónimas deportivas.
Desde luego, frente a la opinión pública nadie en el mundo político quería aparecer como el verdugo de COLO COLO, lo que abrió la posibilidad de una salida negociada con el gobierno para la abultada deuda con el Fisco, en la medida que la propuesta fuese bien evaluada por la ciudadanía y permitiera evitar una nueva situación de quiebra, en la que el Estado perdiera la posibilidad de recuperar parte de lo adeudado.
En este escenario para los negociadores el elemento central fue obtener una fórmula de pago con el Estado que tuviese el mismo plazo de la concesión (30 años) y que se limitara a 3 por ciento de los ingresos y 8 por ciento de las utilidades, cualquiera resultase mayor, porque de lo contrario se ponía en jaque la rentabilidad del proyecto de Blanco y Negro a largo plazo.
La junta de acreedores por medio del síndico de quiebra tenía la facultad legal de hacer cumplir a cualquier costo el pago de sus obligaciones, y mantenía una posición escéptica frente al éxito de la propuesta desarrollada por el consorcio de profesionales, aun cuando ese triunfo representaría para los acreedores obtener más de lo que iban a ganar con el remate programado.
En este caso, el objetivo del consorcio era convencer al síndico y a los acreedores de que la propuesta constituía una solución aceptable frente al solo riesgo de postergar el remate de los activos por algún tiempo.
La corporación, cuya posición se había debilitado fuertemente luego de el remate de la sede de Cienfuegos y la cuasi-venta del Estadio Monumental, requería del consorcio para distanciarse del descrédito de la mesa directiva heredado de las administraciones previas y de la sombra de gestiones poco transparentes y malos manejos que estaban en la retina de la opinión pública y, sobre todo, de los socios del club.
Preocupados más de los aspectos deportivos y emocionales del club, la hinchada y sus líderes informales dentro de la corporación, tenían la capacidad real de influir sobre la asamblea de socios al momento de aceptar o rechazar el plan propuesto.
Sin embargo, la solución de una sociedad anónima abierta, con financiamiento de inversionistas o empresarios y una administración orientada a los negocios generaba desconfianza y rechazo en muchos hinchas. El desafío para el consorcio frente a este grupo era lograr un acercamiento y desarrollar confianza con su fórmula, apelando a esos mismos códigos emocionales.
Puesto que el proyecto implicaba concesiones de todos los involucrados, el consorcio dedicó tres meses a preparar su propuesta de solución y se concentró en obtener el consentimiento de todas las partes, en aspectos tan diversos como la fórmula de pago a los acreedores, el plan de negocios y un completo modelo de valorización del club, imprescindible para atraer a inversionistas al momento de colocar las acciones de la nueva sociedad en bolsa.
El plan fue abordado de manera integral en el sentido de superar a todos los asuntos que debían resolverse de una sola vez, y de elaborarse luego de pasar el filtro de los intereses y decisiones de todas las partes para tener máxima aceptabilidad. La ruta de negociación
sintetiza esas decisiones clave y ordena a las partes según su poder relativo, que es el paso previo establecer una ruta – o secuencia – coherente para la estrategia de negociación.
Establecer una ruta de negociación
Toda negociación involucra cooperar y estar en conflicto con la contraparte en forma simultánea. Esto hace imprescindible que los mecanismos de solución de diferencias sean objetivos y ágiles para evitar el descarrilamiento del proceso de negociación.
Frente a un escenario de alta complejidad, con múltiples acuerdos que deben alcanzarse con varias partes muy diferentes en cortos períodos de tiempo, un elemento esencial de la estrategia de negociación es definir una ruta de acercamiento que considere los contextos de poder y el impacto que cada uno tiene en los demás acuerdos que se busca alcanzar, sin perder de vista el objetivo final.
La estrategia de negociación desarrollada por el consorcio de profesionales es un claro ejemplo de este enfoque. Al enmarcar el problema de la quiebra no como una situación puntual sino como la consecuencia de un modelo de gestión inadecuado a la realidad actual de los clubes y del mercado, las instancias de negociación con cada parte se volvían oportunidades para ir más allá de los asuntos relativos a la quiebra (como por ejemplo los plazos y la forma en que se
debía evitar el remate programado), de modo de tratar los temas necesarios para hacer de COLO COLO una empresa viable (tales como la reforma legal para permitir la concesión, la estructura y composición del nuevo directorio y el establecimiento de nuevos procesos y áreas de negocios). Si bien el sentimiento compartido era salvar a COLO COLO de la quiebra, el objetivo de crear una organización exitosa en el tiempo y con una estructura institucional sólida lo trascendía largamente.
Al plantearles un objetivo amplio y de largo plazo, las partes se mostraron más dispuestas a reconocer que alinearse con el proyecto era la mejor opción de satisfacer sus intereses de manera legítima y respetuosa ante el resto de los involucrados, contribuyendo a crear valor para todos.
Pero para llevar el proyecto a buen término fue necesario establecer previamente las etapas cruciales en el trayecto de negociación, alrededor de los tres hitos imprescindibles para la factibilidad de la propuesta: conseguir la aprobación de la ley de sociedades anónimas deportivas antes de que terminara la continuidad de giro de la corporación en junio de 2004; obtener la aprobación al proyecto de Blanco y Negro por la asamblea de socios de la corporación, para lo cual se requería de gran liderazgo sobre la hinchada; y levantar en la colocación en Bolsa al menos 30 millones de dólares para poner en marcha el plan de manera exitosa.
Con esta hoja de ruta y el conocimiento de los contextos de poder vinculados a cada parte, el consorcio inició un proceso sistemático de acercamiento en cada uno de los frentes cruciales. En el caso del poder legislativo, por ejemplo, se hizo un intenso trabajo con parlamentarios afines que permitió la tramitación del proyecto de ley dentro del plazo requerido.
Legisladores de todas las tendencias cumplieron su compromiso de agilizar las distintas etapas de la discusión, lo que a su vez entregó al consorcio un inmejorable argumento para romper el escepticismo del síndico de quiebra y la junta de acreedores y persuadirlos de postergar hasta marzo del año siguiente el remate programado para fines de diciembre de 2004, solo tres semanas antes del plazo establecido.
La decisión de negociar conjuntamente con los distintos interlocutores del gobierno y con el antecedente de un respaldo legislativo importante, facilitó que el problema fuera percibido por la autoridad en su dimensión política además de fiscal y permitió que se aceptara subordinar el pago de la deuda a un porcentaje de los ingresos de la nueva sociedad – factor fundamental en el atractivo del negocio para potenciales inversionistas – a cambio de que el consorcio reconociera la deuda previsional como legítima y sentara de esa forma un precedente para otros clubes.
En tercer lugar, era imprescindible que el directorio de la corporación aprobara el plan para luego respaldarlo formalmente en su presentación ante la asamblea de socios. Aunque comprendían que era la mejor alternativa, entre los directivos fue una decisión dolorosa ceder el control de la administración del club por 30 años, manteniendo sólo una mínima injerencia en las decisiones y la gestión de éste mediante dos directores en el consejo de administración de Blanco y Negro.
Sin embargo, el momento decisivo fue la aprobación del proyecto de parte de la asamblea de socios, debido a la lejanía y desconfianza con que la hinchada miraba al consorcio de empresarios y profesionales que lo habían diseñado.
Todavía con el recuerdo fresco del remate de algunas propiedades y de las innumerables acusaciones de malversación de fondos y otras irregularidades, muchos socios temían que luego de la apertura a la bolsa el club les fuera arrebatado de las manos y vendido a un inversionista extranjero o a alguien que nos los representara.
De manera que cuando el presidente de la corporación Cristián Varela presentó la propuesta, fue recibido con un estruendoso rechazo por gran parte de los socios hasta que invitó a escena a Mirko Jozic, un ex entrenador de COLO – COLO que había tenido importantes triunfos con el equipo y que era muy respetado por la hinchada. La silbatina se convirtió en una aclamación al antiguo adiestrador, quien rápidamente se hizo escuchar y pidió a los hinchas que aprobaran el proyecto, del cual formaría parte.
Su recomendación fue seguida por la mayoría de los presentes y Varela dio por ratificado el plan por aclamación.
El manejo comunicacional fue, de hecho, una de las herramientas estratégicas utilizadas desde el principio por el equipo negociador, que apostó por una comunicación abierta, transparente y constante con todas las partes involucradas, sin perjuicio de mantener la privacidad en los momentos clave.
Mientras se preparaba el proyecto, por ejemplo, se mantuvo el más estricto silencio en los medios, de tal manera de no entorpecer las gestiones que se estaban realizando en forma individual con los distintos actores.
Una vez que se presentó ante la corporación, comenzó una campaña comunicacional para lograr el apoyo de la opinión pública, así como de los distintos estamentos en el gobierno. Esto creó la fuerza necesaria para que el plan fuese discutido y comentado a nivel de la prensa especializada, tanto escrita como televisiva, lo que reforzó las gestiones que se estaban efectuando de forma paralela con las distintas partes en negociación.
El diálogo dentro del propio equipo también fue un elemento esencial. El consorcio sostenía reuniones semanales con todos sus colaboradores para asegurar la alineación con la meta propuesta y con los grados de avance.
Dada la rigidez de los plazos y la complejidad de las negociaciones, la importancia del contacto permanente con todas las partes para cerciorarse de que cumplieran sus compromisos probó ser crucial hasta el último momento.
Por ejemplo, aunque el consorcio de profesionales mantuvo un contacto personal con cada uno de los acreedores a fin de evitar que alguno pudiese iniciar una acción judicial que obstaculizara el lanzamiento de la oferta pública de acciones, el mismo día de la apertura en la Bolsa de Santiago se llegó a un acuerdo para el retiro de un recurso legal que casi frustra todo el esfuerzo.
Pensar en el largo plazo
Cuando el 24 de junio de 2005 los principales ejecutivos de Blanco y Negro y LarrainVial, los directivos de la corporación y los integrantes del consorcio de profesionales dieron inicio a la apertura en bolsa del primer club de fútbol latinoamericano, Blanco y Negro se convirtió además en la primera sociedad chilena en colocar 100 por ciento de su propiedad en su oferta inicial.
La totalidad de las acciones ofrecidas fueron adquiridas, aun existiendo un límite de venta para dar la posibilidad de que miles de pequeños accionistas participaran en la propiedad mediante de Banco Estado, el único banco estatal chileno, que ofreció los papeles a su cartera de pequeños clientes en todo Chile.
Habían transcurrido sólo diez meses desde que Cristián Varela se acercara a Sergio Guzmán para proponerle crear el consorcio de profesionales.
En ese período y durante los meses siguientes, una serie de tratativas guiadas por una estrategia bien diseñada y un plan de negocios centrado en la viabilidad de la institución a largo plazo, que no dejara fuera a ninguna de las partes relevantes, lograron lo que en un principio parecía descabellado: impedir la liquidación de activos, saldar la deuda con los acreedores gracias a los fondos recaudados con la colocación, lograr la aprobación de una ley que hoy permite a otros clubes salir al mercado para evitar la quiebra, y devolver el orgullo a la afición colocolina.
De hecho, se puede decir que COLO COLO hoy juega el mejor partido de su historia. Desde que inició transacciones, la empresa Blanco y Negro ha logrado una presencia bursátil superior a 90 por ciento e
ingresó al índice IPSA de la Bolsa de Santiago, con una rentabilidad a la fecha superior a 80 por ciento. La quiebra fue levantada en marzo de 2006, y los logros se han extendido también a lo deportivo: COLO COLO suma tres campeonatos locales consecutivos en 2006 y 2007 (desde 2002 en Chile se juegan dos torneos por año).
Una de las claves para que el proyecto fuese viable fue una administración profesional y el capital de legitimidad ganado por el equipo negociador. Varios de los directores iniciales permanecieron más allá del lanzamiento para asegurar que se pusieran en práctica las acciones previstas en el proyecto.
Se constituyó un equipo gerencial profesional, que es evaluado por su desempeño como en cualquier sociedad anónima, mientras que las decisiones del consejo directivo se adoptan con un horizonte de largo plazo y de acuerdo con criterios económicos por sobre los estrictamente deportivos, bajo el permanente escrutinio del mercado financiero.
De hecho, no obstante varios ajustes tanto en la propiedad como en el equipo ejecutivo de Blanco y Negro desde que comenzó sus operaciones, éstos no han alterado el diseño general del proyecto, que desde un principio consideró mecanismos para corregir posibles desviaciones que se produjeran en el camino.
Como toda experiencia pionera, el futuro plantea desafíos importantes para COLO COLO, sobre todo frente a los vaivenes naturales del mercado bursátil o ante cambios de condiciones que puedan desvirtuar el sentido original del proyecto. Pero la ruta de negociación que finalmente permitió sacar adelante al club aún representa, por lejos, un camino mucho más eficaz para seguir proyectando a la institución en los próximos años.
Al combinar un adecuado análisis de las partes y de los equilibrios de poder con un enfoque de largo plazo y una ruta de acercamiento para maximizar
los resultados del proceso, la experiencia de Blanco y Negro entrega algunas lecciones valiosas para aquellas negociaciones complejas en las que los actores son muchos o muy diversos, tales como compañías que deben discutir soluciones con las comunidades en las que se instalan, o empresas enfrentadas a cambios profundos en las condiciones competitivas.
En particular, nos muestra que las negociaciones complejas deben ser respondidas con un sueño, por improbable que parezca, y trasmitirlo a todos los agentes involucrados con la fuerza y oportunidad necesarias para aprovechar el momento.
AUTORES:
El caso de reconstrucción de la empresa de fútbol COLO- COLO, desde la planificación estratégica, es un trabajo de investigación desarrollado por Eduardo Saleh, profesor de negociación en la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile y gerente general de Adistra, una firma de consultoría en desarrollo de recursos humanos con sede en Santiago. Es autor del libro N.E.G.O.C.I.E. (Norma, 2005). Y José Miguel Barros, director de finanzas corporativas del banco de inversión Larrainvial, además gestor de la colocación en bolsa de Blanco y Negro S.A., en 2005 y director de la empresa hasta abril de 2007.
© HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING
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FUENTE: GlobalData, empresa líder en datos y análisis
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