Los líderes no se definen por las mejores respuestas

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Los líderes no se definen por tener las mejores respuestas sino por su disposición de adoptar y lidiar verdades conflictivas y en ocasiones paradójicas.

Los líderes campo de la industria del deporte (entrenadores) y los destacados ejecutivos (directivos) retan continuamente a su materia prima (equipos de trabajo) a ir más allá de su zona de confort. Pero presionar de manera implacable llega a suscitar miedo y fatiga, los cuales socavan el desempeño. En ese caso, lo opuesto que equilibra es el apoyo y el cuidado para quienes son dirigidos. El dilema al que se enfrenta un líder moderno es cómo equilibrar virtudes y creencias aparentemente en conflicto sin tomar partido por ninguna de ellas.

El dilema central de los líderes modernos

Autor: TONY SCHWARTZ

La firmeza, por ejemplo, se considera correctamente como un rasgo vital para un liderazgo efectivo. Es lo opuesto de la incertidumbre y la inseguridad, que son paralizantes. Sin embargo, si se exagera, la firmeza se solidifica como certeza. Lo opuesto que lo equilibra es la apertura.

Recientemente, el programa noticioso “60 Minutos” presentó un segmento sobre un procurador de Luisiana llamado Marty Stroud. En su primer caso que podía desembocar en una condena de muerte, Stroud pasó por alto evidencias en conflicto y convenció a un jurado formado por puros blancos de condenar por asesinato a un negro llamado Glenn Ford. Ford estuvo 30 años en confinamiento solitario en la célebre prisión de Angola, en el sur de Luisiana. En 2014, el verdadero asesino confesó y la condena de Ford fue revocada.

Al reflexionar en su celo por lograr la condena, Stroud manifestó un profundo arrepentimiento.

“Yo era arrogante, narcisista y estaba atrapado en la cultura de ganar,” declaró a “60 Minutos.”

Los fiscales necesitan firmeza para hacer bien su trabajo. Lo que al parecer le faltó a Stroud fue un grado similar de apertura, hasta que fue demasiado tarde. La capacidad de admitir su propio fracaso ahora podría ser la gracia salvadora en la vida de Stroud, pero a Ford le costó la suya: él murió de cáncer cuatro meses después de que fue puesto en libertad.

Consideremos por un momento estas cualidades, aparentemente paradójicas: concentración en los resultados y reflexividad, honestidad y compasión, tenacidad y gentileza, confianza y humildad, racionalidad e intuición, inteligencia y curiosidad, pasión y compostura, pragmatismo y visión.

¿Hay alguna duda de que entre las parejas señaladas la mayoría tiende a favorecer uno más que el otro? ¿O que, como cultura, especialmente en los negocios y en particular aquellos que ocupan puestos directivos, valoramos más la constelación de las primeras virtudes que la de las segundas?

Ansiamos tener certeza pues eso nos hace sentir seguros. Sin embargo, en un mundo cada vez más complejo y plural, no existen soluciones simples. Hoy en día, los grandes líderes no se definen por tener las mejores respuestas sino por su disposición de adoptar y lidiar “verdades” conflictivas y en ocasiones paradójicas.

Casi todo el mundo percibe a la honestidad como una virtud. Eso nos da un terreno firme para pararnos y, por lo tanto, nos hace más confiados y seguros. No obstante, si se exagera la honestidad — cuando se le trata como una virtud singular en sí misma — de hecho puede desembocarse en la crueldad.

Por ejemplo, un directivo puede hacer comentarios muy duros, con espíritu de honestidad, para que un empleado cambie de conducta. En muchos casos, empero, eso tiene exactamente el resultado opuesto. El destinatario de los comentarios se siente atacado y responde a la defensiva y con resentimiento, sintiéndose demasiado amenazado para aceptar los comentarios aunque sean precisos. Comunicar opiniones con efectividad requiere mantener equilibrados esos dos polos aparentemente opuestos — la honestidad y la compasión — y moverse continuamente entre uno y otro conforme lo requieran las circunstancias.

En cambio, hace no mucho tiempo consulté con una compañía de servicios financieros cuyos directivos se precian de tener una insólita cultura colegial. Los empleados se tratan entre sí con respeto, atención y mucha educación. El problema es que todas las decisiones se toman por consenso y nadie se siente cómodo haciendo comentarios importantes sobre los demás. El proceso de toma de decisiones es tortuoso y los empleados más jóvenes se sienten inseguros a falta de comentarios honestos.

Un buen directivo reta continuamente a su gente a ir más allá de su zona de confort. Pero presionar a la gente de manera implacable llega a suscitar miedo y fatiga, los cuales socavan el desempeño. En ese caso, lo opuesto que equilibra es el apoyo y el cuidado para quienes son dirigidos.

“Siempre hay un valor óptimo, más allá del cual cualquier cosa es nociva, sin importar qué cosa: el oxígeno, el sueño, la psicoterapia, la filosofía,” afirma el antropólogo Gregory Bateson.

Tomemos el ejemplo del triunfo, desde siempre venerado como la virtud cardinal de Estados Unidos. Ganar quizá sea el único resultado viable para los animales de la selva, donde la vida es un juego de suma cero. Pero en la actualidad, la enorme mayoría de las competencias en que participa el ser humano no son de vida o muerte.

Ganar ya no es una virtud singular en un mundo cada vez más interdependiente, en especial porque presenta a todos los demás como perdedores. Como valor o como meta en sí mismo, ganar puede ser deshumanizante en el sentido más literal, como pudieron constatar tanto Marty Stroud como Glenn Ford. La mejor ganancia es cuando todos ganan.

Yo estaba pensando en todo esto mientras miraba la nueva película “Steve Jobs.” Hay pocas dudas de que Jobs encarnó cualidades como confianza, tenacidad, pasión, honestidad brutal y un feroz compromiso por ganar. Sin embargo, tanto la película como la biografía escrita por Walter Isaacson, sobre la cual se basó la cinta, dejan muy en claro que Jobs andaba cojo en las cualidades que equilibran: humildad, gentileza, compostura, empatía y, a fin de cuentas, incluso humanidad.

Jobs fue un raro talento pero sus limitaciones difícilmente son raras. ¿Cuántos de los candidatos presidenciales actuales, por ejemplo, muestran un equilibrio de cualidades como confianza y humildad, tenacidad y gentileza, honestidad y compasión?

La grandeza como líder, y más allá de eso, como ser humano, requiere la visión para ver más y excluir menos. Significa ver adentro de nosotros mismos a mayor profundidad, así como fuera, más allá del interés propio y de la gratificación inmediata. Significa no solo resistirse al profundo impulso atávico de tomar partido para evitar la incertidumbre, sino también desafiar nuestros puntos ciegos y luchar contra nuestra capacidad infinita de engañarnos a nosotros mismos.

FUENTE TEMÁTICA:
Harvard Business Review

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