La gestión del recurso humano

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La gestión del recurso humano en el contexto actual caracterizado por la crisis económica, globalización y los cambios estratégicos rápidos y orientados a la competitividad ofrece un escenario complejo.

Parece no ser suficiente la provisión de recursos tecnológicos, financieros y modernas estructuras organizativas. Todos estos elementos pueden estar presentes sin que la organización logre los objetivos propuestos.  

La gestión del recurso humano en el ámbito deportivo se agudiza aún más teniendo en cuenta el importante papel que juega la interacción humana tanto en la recepción del servicio o producto como en su prestación.

La presente práctica pretende llamar la atención sobre los fundamentos para el desarrollo de prácticas de alto rendimiento en recursos humanos que integren también las competencias emocionales.

El arte de la gestión del recurso humano

Desde hace varias décadas se lleva hablando de una nueva etapa denominada del conocimiento o de la información, que sustituye a la anterior denominada económica; la cual se basaba en cuatro factores como: tierra, capital, trabajo y conocimiento. La era del conocimiento se caracteriza por contar como factores económicos el conocimiento y el capital; este último factor como necesario pero no determinante.

Son muchos los estudios que muestran la importancia de saber gestionar los recursos humanos en el rendimiento de las entidades y que por tanto, identifican este elemento como agente clave en la ventaja competitiva. Estos enfoques están basados en la consideración de que las organizaciones son esencialmente sistemas humanos y con mayor consideración, aquellas que prestan servicios como lo es en buena parte el sector deportivo.

Es importante diferenciar entre las capacidades y los recursos de una organización.

Los RECURSOS hacen referencia a los elementos de carácter individual que posee la entidad (personas, elementos físicos, flujo financiero, marcas comerciales…), mientras que las CAPACIDADES son habilidades de carácter colectivo que pertenecen a la organización y que se utilizan para llevar a cabo acciones concretas y para lo cual es preciso integrar los recursos organizativos.

El análisis de los recursos y capacidades ofrecería la capacidad competitiva interna, situando en un segundo plano al entorno como un elemento dinámico y difícilmente previsible.

En este sentido, los RECURSOS INTANGIBLES de una organización tales como: motivación, percepción de la calidad, lógica dominante organizacional, know-how de los empleados, etc.; son considerados los factores que generan una ventaja competitiva más sostenible. Sin embargo, estas fuentes de ventaja competitiva que se han dado en llamar variables “soft”, son difíciles de medir y gestionar debido a su intangibilidad y carácter dinámico.

De ahí que generalmente sean cuantificados a través del análisis de contenidos, entrevistas, encuestas y/u otras herramientas de análisis grupal.

En la actualidad, el TALENTO puede considerarse el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las empresas estará relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraer, desarrollar y retener el talento. Por ello, cada organización debería convencer a los profesionales para invertir su capital intelectual en ella formando parte del desarrollo de la misma y asumiendo sus retos y metas.

En este sentido, uno de los elementos clave para generar ventaja competitiva es la alineación del pensamiento de los empleados con la organización para lo cual, es necesario que estén motivados. Es indudable que la voluntad y la motivación de los trabajadores se encuentran influenciadas por el ambiente, el reconocimiento y diversas condiciones que afectan a la carrera profesional. Así, cuando una persona entra a formar parte de una organización, firmaría dos tipos de contrato: uno jurídico y otro psicológico.

Se debe distinguir entre los conceptos SATISFACCIÓN Y MOTIVACIÓN. Mientras que el primero se podría considerar el cumplimiento de un deseo u objetivo, el segundo impulsa a la persona a cubrir ese mismo deseo u objetivo y no podemos olvidar que el motor del movimiento en las personas es la necesidad.

En el ámbito laboral, la motivación sería aquella energía interna que activa la conducta e impulsa a los individuos a trabajar con la finalidad de alcanzar una meta, implicando un compromiso con su trabajo, con la organización y con los objetivos de la misma. Por ello, se hace especialmente importante conocer las necesidades del personal de organización (clientes, responsables y trabajadores) y establecer un compromiso entre las partes.

Cualquier política de modernización de una organización pasa por inculcar una nueva manera de gestionar los recursos humanos basada en la motivación y el aumento de la productividad de los trabajadores prestando especial atención a las actitudes y a la comunicación interna. Por tanto toda mejora en la gestión de los recursos humanos requiere: querer (motivación y educación de actitudes), poder (implantar procesos de formación que cualifiquen técnicamente) y saber (desarrollar sistemas de información).

Autores como Kotler (1997) señalan que para que una empresa se diferencie competitivamente con base en los recursos humanos requiere fomentar seis características de los empleados:

Competencia (poseer la capacidad y conocimientos requeridos),
Cortesía (amabilidad, ser respetuoso, etc.),
Credibilidad (poder confiar en ellos),
Confianza (desarrollar el servicio con precisión),
Responsabilidad (responder con rapidez a las preguntas y problemas de los clientes) y
Comunicación (esforzarse por comprender a los clientes y comunicarse con ellos con claridad).

Hay investigadores (Chiavenatto, 2002) que distinguen en la gestión de recursos humanos dos tipos de organizaciones: ALFA y OMEGA.

Por organizaciones OMEGA se entiende aquellas donde la toma de decisiones relacionadas con la gestión de personas está centralizada, donde el personal está sometido a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo y donde la mayor pérdida para la organización es el capital intelectual. En el polo opuesto se encuentran las organizaciones ALFA, como aquellas que incentivan a las personas a  equivocarse, crear e innovar en sus tareas, reemplazando el organigrama tradicional por redes integradas de equipos.

La relación entre empleado-cliente

Numerosas investigaciones muestran que la percepción global del cliente está positivamente asociada con la calidad del servicio del empleado. El usuario (consumidor) no solo está interesado en lo que recibe como resultado del proceso de producción, sino en el proceso en sí mismo.

Hay trabajos que muestran la relación entre la percepción de la calidad desde el punto de vista del empleado y desde el punto de vista del cliente, así como la gestión de los recursos humanos como factor que influye de manera positiva en la percepción de ambos colectivos. Generalmente se indica que los empleados son los prestadores del servicio, ante los ojos del cliente, y aunque haya una organización excepcional detrás de cada empleado, el cliente no lo aprecia fácilmente para juzgar el servicio recibido.

Los encuentros del servicio, llamados también “momentos de la verdad”, son definidos como aquellos donde el cliente y proveedor de servicios interactúan directamente en persona a través del teléfono o de otros canales de comunicación. Cada interacción empleado-cliente es una oportunidad para reforzar la percepción de la calidad de servicio por el cliente, generando buena opinión y provocando la repetición de compra.

La relación cliente-personal de la entidad o conexión personal otorga al personal de la entidad una credibilidad máxima como fuente de información corporativa y una oportunidad para la entidad de crear una mayor afiliación cliente-entidad. Algunos autores señalan que cuando estas relaciones se producen en entidades prestadoras de servicios, los trabajadores tienen mayor protagonismo en las relaciones de intercambio, ya que las basan casi por completo en el comportamiento de los empleados.

Diversos autores señalan que las evaluaciones sobre la calidad del servicio están basadas casi plenamente sobre las conductas de los empleados en el momento de interacción. De hecho, muchos de los problemas de la calidad del servicio giran alrededor de incidentes insatisfactorios entre los clientes y los empleados que están en contacto directo con los mismos; de ahí que muchas empresas tiendan a emplear la tecnología para reducir al mínimo o incluso eliminar el contacto entre clientes y empleados.

El papel de la dirección en la gestión de recursos humanos es clave. Hay estudios que señalan que las tareas reactivas tienen mayor peso que las proactivas. Este hecho puede ser uno de los elementos que dificulta en gran medida poderse dedicar a otras tareas de planificación que requieren un tiempo de reflexión del que la dirección no dispone.

Por tanto, al reto de la gestión óptima de los recursos humanos se le debe unir la búsqueda de acciones y medidas que permitan que los responsables puedan disponer de más tiempo para su dedicación y el convencimiento de que esta faceta gerencial cobra una importancia fundamental en la calidad de los servicios prestados.

La competencia socio-personal: inteligencia emocional

La competencia de los profesionales no se basa en exclusiva en el plano técnico-profesional sino también en la dimensión socio-personal.  De ahí que muchas empresas comiencen a integrar, dentro de los procesos de selección, recursos para valorar dicha competencia emocional mediante hojas de vida emocional o mapas emocionales.

El significado de competencia se refiere al conjunto de conocimientos, procesos y actitudes que se movilizan para el desarrollo de actividades diversas en el ámbito profesional con un cierto nivel de calidad y eficacia.

Las razones son diversas, ya que el bienestar emocional está asociado con la salud y con la empatía; lo que permite que el empleado se sensibilice ante los problemas del cliente y entienda que de su satisfacción y lealtad dependerá la entidad y su propio futuro. Así, si la dirección sólo orienta a sus empleados en el cumplimiento de ciertos estándares y procedimientos, pueden provocar una merma de su autoestima, limitando su capacidad investigadora de las necesidades del cliente para satisfacerlo en determinado momentos.

Las personas tenemos la necesidad de pertenecer y establecer con otras personas vínculos. Este sentimiento de pertenencia tiene un peso decisivo modificando la conducta de las personas que pasan a formar parte de un grupo, actúan en su nombre o lo representa ante otras personas.

El concepto de grupo no debe entenderse únicamente por organizaciones sino que una misma organización puede estar integrada a su vez por diversos grupos.

Algunos trabajos señalan que cuando las personas actúan en representación de un grupo, son conscientes de que sus grupos respectivos esperan de ellas que defiendan el interés grupal y que una conducta competitiva estaría respaldada por los restantes miembros; algo que no ocurriría si la persona actuara a título individual.

En el ámbito profesional las competencias socio-personales toman mayor relevancia y se relacionan con la gestión del conocimiento y con la demostración de autoeficacia al expresar emociones en las transacciones sociales (“emotion-eliciting social transaccions”).

Algunas de las prácticas globales en gestión de personal para fomentar la colaboración entre los miembros de las empresas se basan en esta dimensión relacional tales como la creación de un clima laboral basado en la confianza mutua y la propagación de actitudes favorables por parte de los directivos hacia las iniciativas de los empleados.

Tener en cuenta a la emoción como concepto transversal a la marca, le confiere una significatividad al producto o servicio más allá de sus propios atributos físicos. En este sentido, comienza a recuperarse la ingeniería Kansei consistente en buscar la aplicación de valores emocionales en el diseño del producto o servicio.

Las repercusiones de este enfoque en la gestión de los recursos humanos conlleva que el liderazgo tenga la consideración y el interés por el estado emocional de los integrantes de su equipo traducido en conductas de apoyo, apertura comunicacional o muestras de accesibilidad al contacto; y no entendiendo por ello una actitud paternalista, sino de respeto y consideración.

La inteligencia emocional parece estar más compuesta por habilidades que pueden aprenderse a lo largo del ciclo vital a través del entrenamiento adecuado, que por rasgos de personalidad estables. Diversos estudios demuestran que con los años se aumentan las dificultades en el reconocimiento de emociones de signo negativo como la tristeza o miedo, además de la habilidad para integrar cognición y emoción, o la disminución de experimentar ira.

De ahí, que la formación de los empleados adultos debería basarse más en el trabajo educativo de la regulación emocional y en los de mayor edad en el reconocimiento y facilitación emocional.

Dirección estratégica de alto rendimiento en los recursos humanos

En las últimas dos décadas han comenzado a proliferar prácticas innovadoras que parten de la base de las capacidades de la entidad para confluir con las motivaciones de los trabajadores dando como resultado un efecto multiplicador y no tanto una adición simple de esfuerzos. La finalidad de estas prácticas es implementar las capacidades, el compromiso y la productividad de los empleados de una organización, logrando que hagan suya la filosofía de la entidad.

Autores como Wright y McMahan (1992) definen el término dirección estratégica de recursos humanos como “aquel conjunto de actividades planificadas de recursos humanos que permiten a la empresa alcanzar sus objetivos“. Este tipo de acciones de dirección estratégica de los recursos humanos pueden ser integradas o asimiladas con el concepto de marketing interno, debido a que visualizan al empleado como un cliente interno.

Del análisis de la literatura sobre las prácticas de alto rendimiento de recursos humanos se observa una disparidad de cuestionarios, medidas de valoración y prácticas aplicadas de alto rendimiento en RRHH. Un ejemplo de ello, puede ser el efecto de la implicación del personal en las condiciones ambientales del propio puesto de trabajo.

Estudios recientes apuntan que una oficina empoderada donde se anima a los empleados a decorarla (cuadros, plantas, fotos, distribución de elementos, etc.), aumenta en una tercera parte su productividad o que esta tendencia a decorar se da más en oficinas cerradas que en las abiertas.

En las pequeñas y medianas empresas, la dificultad en la gestión de los recursos humanos no suele venir tanto por la definición de las políticas, sino más bien por su implantación, ya que las prácticas que se aplican son selectivas, con objetivos a corto plazo y especialmente relacionadas con el diseño de puestos de trabajo, la seguridad del empleado y las políticas salariales flexibles y con altos incentivos.

Algunas de las prácticas habituales de alto rendimiento de recursos humanos en empresas españolas son: acciones para la estabilidad laboral, selección, formación, empowerment (delegación del poder a los empleados para que tenga mayor responsabilidad e implicación en la toma de decisiones), equidad (empleo de las mismas variables o unidades de medida para ponderar las responsabilidades de cada cargo), comunicación interna, retribución (empleo de incentivos) y evaluación del rendimiento.

Hay trabajos que indican que el número de empleados, la antigüedad, los resultados y las características del mercado donde se desarrolla la empresa no parecen ser factores que contribuyan a entender la decisión de emprender acciones de alto rendimiento en recursos humanos.

Sin embargo, la complejidad tecnológica, la estrategia de la entidad orientada a la calidad o formar parte de un grupo de ámbito territorial mayor, sí parecen ser detonantes para el desarrollo de este tipo de prácticas. De igual modo, se indica la importancia de los sindicatos como elementos que pueden facilitar la implantación de las mismas dado su papel de interlocutores con los empleados.

Esta actitud emprendedora ha adoptado varias denominaciones de origen anglosajón tales como: “corporate entrepreneurship”, “intrapreneurship” o “corporate venturing”. De igual modo, señalar que este tipo de prácticas suele variar según las empresas y están asociadas a la valoración y especificidad del puesto.

Así cuanto más valioso y específico es el puesto, mayor posibilidad de aplicar prácticas relativas a la formación, selección de personal, autonomía en la condición de trabajo y repercusión salarial. Las entidades que basan su estrategia de liderazgo en el ahorro de costes, es muy probable que obtengan escasos beneficios de la implantación de sistemas de alto rendimiento de recursos humanos, ya que buscarán minimizar el coste de sus operaciones y se encontrarán menos preparadas para los cambios del entorno; ya que el estilo de gestión más tradicional suele ser más adecuado para este objetivo.

Para que una entidad se identifique por su aprendizaje organizativo es preciso que se de en primer lugar un fuerte compromiso con el aprendizaje y una implicación de la dirección en base a este elemento.

En segundo lugar es necesaria la existencia de una conciencia colectiva que permita ver la entidad como un sistema formado por varias partes y que todas ellas son importantes en su conjunto.

En tercer lugar, la capacidad de adelantarse a los cambios y no solo adaptarse, cuestionando el propio sistema organizativo vigente. Y por último, detectar el grado de aprendizaje organizativo de una entidad y su capacidad para transferir el conocimiento mediante equipos de trabajo, reuniones con el personal, foros de intercambio etc.

Por último señalar que la verdadera calidad empresarial debería empezar por reconocer el valor del trabajador y gestionarlo como un buen profesional y no sólo como un recurso más. Los directivos deberían obtener el compromiso de las personas para diseñar, controlar y mejorar los procesos de manera que puedan mantenerse productivos.

Es momento de encender la luz de las organizaciones mermada en épocas de crisis y confiar en aquellos en quienes pueden hacerla brillar.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
-Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Bogotá: McGraw-Hill.
-Kotler, Ph. (1997). Marketing management: analysis, planning and control. USA: 9th edition. Editorial Prentice- Hall International.
-Wright, P.M. and G.C. McMahan (1992). Theoretical Perspectives for Human Resource Management. Journal of Management, 18, 295-320.

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