El mundo de la gerencia con la economía digital como la conductora de los mercados sin fronteras experimenta un nuevo concepto de administración, empatía.
RESUMEN
Se llama la gerencia en la nueva era de empatía o gestión del trabajo a través de redes en lugar de por medio de líneas de mando, aireada de emociones y bajo la socialización de directivos responsables de crear comunidades interconectadas para una cadena de productividad basada en la personalización del producto. El sistema demanda hoy de líderes capaces de entender el apego emocional de los consumidores por una marca. De saber escuchar su voz. De compartir sus sentimientos y de responder a sus decisiones sin ninguna imposición.
Las tres eras de la dirección: una breve historia
La organización como una máquina: esta imagen de nuestro pasado industrial sigue proyectando una larga sombra sobre la forma en que pensamos acerca de la administración en la actualidad. No es la única noción profundamente sostenida y raramente examinada que afecta la forma en que se dirigen las organizaciones. Los gerentes siguen asumiendo que la estabilidad es lo normal y el cambio el estado inusual.
Las organizaciones siguen enfatizando la explotación de las ventajas existentes, impulsando una orientación de corto plazo de la que muchos se lamentan. Las corporaciones siguen enfocándose de forma muy estrecha en sus actores interesados, con terribles consecuencias -incluso en grandes compañías como IBM.
Sin embargo, incluso mientras estas viejas ideas se mantienen en uso y siguen siendo enseñadas, la gerencia, como la practican los ejecutivos más reflexivos, evoluciona. Partiendo de las ideas de mi colega Ian MacMillan, propondría que hemos visto tres “eras” de la gerencia desde la revolución industrial, con cada una poniendo el énfasis en un tema diferente: primero la ejecución, luego la pericia y finalmente la empatía.
Antes de la revolución industrial no había mucha “gerencia” en lo absoluto, entendiendo como gerencia a cualquier otra persona, además del propietario de una empresa, que maneja tareas como coordinación, planeación, control, recompensa y asignación de recursos.
Más allá de unas cuantas clases de organizaciones -la Iglesia, el ejército, una pizca de grandes esfuerzos comerciales, agrícolas y de construcción- existían pocas cosas que pudiéramos reconocer como práctica gerencial. Apenas destellos de lo que habría de venir aparecieron en el trabajo de pensadores como Adam Smith, con su percepción de que la división del trabajo aumentaría la productividad.
Con el ascenso de la revolución industrial, esto cambió. Junto con los medios de producción, las organizaciones aumentaron en escala. Para coordinar a estas organizaciones de mayor tamaño, los propietarios necesitaban depender de otros, a quienes los economistas llaman “agentes” y el resto de nosotros llamamos “gerentes.” El enfoque estaba completamente en la ejecución de la producción en masa y trajo consigo soluciones directivas como la especialización del trabajo, los procesos estandarizados, de control de calidad, la planeación del flujo de trabajo y una contabilidad rudimentaria.
Para principios de los 1900s el término “administración” era ampliamente usado y las ideas de Adam Smith alcanzaron el éxito. Otros -como Frederick Winslow Taylor, Frank y Lillian Galbreth, Herbert R. Townes y Henry L. Gantt -desarrollaron teorías que enfatizaron la eficiencia, la falta de variación, de consistencia la producción y la previsibilidad. La meta era optimizar los resultados que pudieran obtenerse a partir de una serie específica de contribuciones.
Vale la pena resaltar que, una vez que aumentaron su escala, las firmas enfocadas al mercado doméstico disfrutaron de relativamente poca competencia. En los Estados Unidos había pocos que desafiaran a los titanes en la producción de acero, productos de petróleo y alimentos. Por lo tanto, la optimización tenía mucho sentido. También es importante notar que, en esta era, la propiedad de capital, que permitía la adquisición y expansión de los medios de producción (fábricas y otros sistemas) era la base del bienestar económico.
Se comenzó a acumular conocimiento acerca de lo que funcionaba en la administración organizacional
Aunque escuelas dedicadas específicamente a los negocios habían estado ofreciendo clases a lo largo de los 1800s en Europa, el gigante económico de los Estados Unidos ganó su primera institución de educación superior en administración hasta 1881, con la fundación de la Wharton School. Joseph Wharton, un acaudalado industrial, aspiraba a producir “pilares del Estado” cuyo liderazgo se extendería a lo largo de los negocios y la vida pública. Otras universidades siguieron; el establecimiento de Harvard Business Review en 1922 fue otro parteaguas, progresando hacia la creencia de que la administración era una disciplina de creciente evidencia y una teoría en evolución.
De este modo se plantaron las semillas para lo que se convertiría en la siguiente gran era de la gerencia, que enfatiza la pericia. La mitad del siglo XX fue un periodo de destacable crecimiento en cuanto a las teorías de la administración y en el complejo de los gurús industriales. Escritores como Elton Mayo, Mary Parker Follett, Chester Barnard, Max Weber y Chris Argyris importaron teorías de otros campos (sociología y psicología) para aplicarlas a la administración.
Se importaron aportes estadísticos y matemáticos (muchas veces a partir de usos militares), formando la base del campo que subsecuentemente sería conocido como la administración de operaciones. Intentos posteriores de traer la ciencia al ámbito gerencial incluyeron el desarrollo de la teoría de las limitaciones, la dirección por objetivos, la reingeniería, los Six Sigma, el método de “cascada” en el desarrollo de software y otros por el estilo.
Peter Drucker, uno de los primeros especialistas en gerencia que adquirieron el estatus de gurú, representó esta era. Su libro “Concept of the Corporation,” publicado en 1946, fue la respuesta directa al desafío de Alfred P. Sloan como Presidente de General Motors Co.: Entender de qué se trataba el manejar una organización vasta y compleja.
Sin embargo, algo nuevo estaba comenzando a introducirse al mundo de la organización-como-máquina. Éste era el ascenso de lo que Drucker famosamente denominó como “trabajo de conocimiento”. Él vio que el valor no se creaba simplemente al hacer que los trabajadores produjeran bienes o ejecutarán tareas; el valor también se creaba con el uso de la información por parte de los trabajadores. Conforme el conocimiento creció como proporción de la economía estadounidense, la nueva realidad de gerenciar el conocimiento y a los trabajadores del conocimiento desafío todo lo que las organizaciones sabían acerca de la relación apropiada entre gerente y subordinado.
Cuando todo el valor de una organización se va por la puerta cada tarde, se requiere un contrato gerencial distinto al de orden y control que prevalece cuando se requiere un trabajo de ejecución. Por lo tanto, surgieron nuevas teorías de la administración, que pusieron más énfasis en la motivación el compromiso de los trabajadores. La “Theory Y” de Douglas McGregor encarna este género. La idea de lo que hacen los ejecutivos cambió de un concepto de control y autoridad a un rol de instrucción más participativo. Conforme los teóricos organizacionales comenzaron a explorar estas ideas (más recientemente con esfuerzos para entender el factor de la “inteligencia emocional” en la gerencia, dirigidos por escritores como Daniel Goleman), el énfasis gerencial estaba cambiando una vez más.
La gerencia ha entrado en una nueva era de empatía
Hoy estamos en medio de otro cambio en el pensamiento fundamental de lo que son las organizaciones y del propósito para el que existen. Si las organizaciones existían en la era ejecución para crear escala, y en la era de la pericia para ofrecer servicios avanzados, hoy muchos están buscando que las organizaciones creen experiencias completas y significativas. Argumentaría que la gerencia ha entrado en una nueva era de empatía.
Esta búsqueda de la empatía se extiende a los clientes, ciertamente, pero también cambia la naturaleza del contrato de empleo y la proposición de valor para los nuevos empleados. También estamos luchando con la extendida insatisfacción respecto a las instituciones que hemos construido hasta la fecha, muchas de las cuales fueron diseñadas para la era del negocio-como-máquina. Son vistas como promotoras de la inequidad, que persiguen la ganancia a costa de sus empleados y clientes, y que son dirigidas buscando el beneficio de los propietarios del capital, en lugar de beneficiar a una serie más amplia de partes interesadas. También en este nivel, el desafío de la gerencia es actuar con mayor empatía.
Otros han sentido que estamos listos para una nueva era del pensamiento y práctica empresarial. Desde mi perspectiva, esto significaría descubrir cómo se ve la administración cuando el trabajo se realiza a través de redes, en lugar de por medio de líneas de mando, cuando el “trabajo” en sí mismo está teñido de emociones, y cuando los directivos individuales son responsables de crear comunidades para quienes trabajan con ellos.
Si lo que se demanda hoy de los directivos es empatía (más que ejecución, más que pericia), entonces debemos preguntarnos: ¿qué nuevos roles y estructuras organizacionales tienen sentido y cómo debería enfocarse la administración del desempeño? ¿Qué se requiere para que un líder funcione como “pilar” y cómo debería educarse a la siguiente generación de gerentes?
Todas las preguntas respecto a la administración están de regreso en la mesa, y entre más pronto encontremos las respuestas, mejor.
ACERCA DEL AUTOR:
Rita Gunther McGrath, profesora en la Columbia Business School, es una experta en estrategia en entornos inciertos y volátiles. Es autora de “The End of Competitive Advantage.”
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