Si trasladamos las estrategias de bola curva del campo al directorio ejecutivo, la podríamos presentar como una acción de sagacidad para lograr fortaleza frente a nuestros competidores. Quiere decir, obtener una ventaja que permita anular al oponente.

RESUMEN

Podríamos describir el movimiento del juego de béisbol de bola curva como la estrategia de los pitchers de agregar un giro para que la bola rote diagonalmente o de lado a lado en vez de rumbo recto como en el lanzamiento de una pelota rápida. La rotación de posición de bola curva de último segundo produce que el aire tome más velocidad en la base de la superficie de la pelota que en su parte superior. El efecto hace que la bola de repente busque descenso justo antes de llegar al bateador. El jugador sólo dispone de la quinta parte de un segundo para abanicar el palo. Es un suceso casi de destello que cae horizontalmente cerca del plato como consecuencia del cambio del lanzamiento, desorientando al ejecutor que busca golpear la pelota.

Busque que su competidor haga algo estúpido

Las estrategias de bola curva consisten en burlar a la competencia. Se trata de lograr que el rival haga algo estúpido como, tratar de batear una bola que pareciera estar en la zona de strike pero que no lo está. O que no haga algo inteligente, que normalmente haría. Es decir, no batear una bola que está en la zona de strike pero que no pareciera estarlo. Para los estudiosos de la Dirección Estratégica, existen cuatro tipos de maniobras asociadas a los lanzamientos de la línea de producto béisbol:

1.0 Sacar a nuestro rival de las oportunidades más rentables:
Se trata de atraer a la competencia a áreas menos ventajosas. Por ejemplo: competir por un negocio con clientes menos lucrativos y fracasar a propósito.

2.0 Tomar prestadas técnicas de otras áreas:
Adaptar ideas de otras industrias pondrá a la competencia en desventaja. Ejemplo: implementar en la venta de servicios financieros la insistencia utilizada por los vendedores de otros ramos. Trate de sacar ventaja mediante procedimientos extraños. Ejemplo: genere ventas a través del servicio de operaciones.

3.0 No muestre cómo logra usted su éxito:
Trate de sacar ventaja mediante procedimientos extraños. Ejemplo: genere ventas a través del servicio de operaciones.

4.0 Procure que la competencia malinterprete las razones por las cuales hemos triunfado:
Busque que actúen sobre la base de explicaciones parciales. Ejemplo: recortando costos en vez de utilizando agresivamente los bienes.

Cuatro estrategias para arrasar con la competencia

En el escrito que a continuación desarrollamos, las plantea George Stalk Jr, Vicepresidente Senior en Boston Consulting Group. El experto examina algunas de las curvas que usted puede lanzar a sus competidores.

Pero advierte que el éxito en el mercado se logra ganando clientes y no derrotando a competidores. “No importa cuán duro o astuto sea usted, debe entregar productos o servicios que los clientes valoren. Después de todo, los competidores a la larga descifrarán las curvas que usted esté lanzando y ajustarán sus jugadas en respuesta. Pero mientras están ocupados tratando de reaccionar a aquello que lo vuelve a usted tan eficaz, podrá lograr una ventaja considerable en ganar los corazones, las mentes y los bolsillos de los consumidores, y de ese modo ganar tiempo para planear la siguiente BOLA CURVA en su juego”.

1.0 La BOLA Curva “Aleje a su rival de la zona de rentabilidad”

Podrá resultar sorprendente, entonces, descubrir que a veces usted puede atraer a un rival hacia áreas menos rentables. Por ejemplo, usar una política de precios inteligente para hacer que los competidores vayan tras clientes que, a la larga, serán los menos rentables, mientras usted retiene a los más atractivos.

“Las ESTRATEGIAS DE BOLA CURVA consisten en burlar a la competencia. Se trata de lograr que el rival haga algo estúpido como tratar de batear una bola que pareciera estar en la zona de strike pero que no lo está…”

¿Qué sucedió?

La división estadounidense de Diversey había estado bajo una enorme presión de su matriz en Toronto para mejorar el desempeño. El nuevo presidente de esa división, quien provenía del área de finanzas, anunció una estrategia para mejorar la rentabilidad en el mercado de Estados Unidos: buscaría clientes que aceptaran precios más altos, con lo que generaría mayores márgenes de utilidad bruta.

El problema fue que esta estrategia no consideraba los costos de venta, servicio y distribución asociados a esos clientes, y esto en un negocio donde los gastos de atender a los clientes representaban la mitad de los precios totales (la mayor parte del balance correspondía al importe de materiales).

Los costos de atender a cada cliente individual variaban enormemente, con base en una serie de factores: el tamaño y la mezcla de reparto (la cantidad y variedad de productos en una entrega específica), las necesidades de servicio (el mantenimiento requerido por los dispensadores, algunos de ellos automatizados para controlar su uso) y la probabilidad de renovación del contrato (debido a los gastos asociados a la instalación y remoción de los dispensadores). La ubicación de un cliente también afectaba los costos, debido a las diferencias en el volumen total de ventas y en la densidad de las rutas de despacho.

Los clientes podrán ser segmentados sobre la base del costo de atenderlos. Las dos características más útiles de segmentación eran el tamaño del cliente, basado en volúmenes de compra y en volúmenes de compra por tienda, y si se trataba de un cliente independiente o en parte de una cadena.

El tipo de consumidor menos costoso de atender era el comprador de gran tamaño con grandes establecimientos por ejemplo, un restaurante o un hospital, que formaban parte de una cadena cuyas adquisiciones se realizaban centralizadamente y cuyas instalaciones podían ser atendidas en forma económica. No es de extrañar que el tipo de cliente más costoso fuera el pequeño independiente.

Pero a este segmento, con menor poder de negociación que las cadenas, se le podía cobrar precios más altos, lo que resultaba en saludables márgenes brutos por ventas e ingresos por servicio.

En una clásica jugada de BOLA CURVA, Ecolab adoptó una estrategia de precios que ayudó a Diversey a ganar para su propio detrimento a estos clientes en apariencia atractivos: ofertó precios lo suficientemente altos a los pequeños clientes independientes para que Diversey ganara las propuestas, pero lo suficientemente bajos para mantener la presión sobre los márgenes de su competidor.

Mientras tanto, Ecolab se concentró en las cuentas de grandes cadenas, las cuales, aunque exigían precios más bajos y eran más difíciles de adquirir, resultaban más baratas de atender. Los grandes volúmenes que compraban generaban economías de escala, y la cantidad de establecimientos involucrados las hacía menos proclives a cambiar de proveedor. Fijó precios agresivos para ganar este negocio.

El resultado fue márgenes brutos que, si Diversey hubiese igualado los precios, habrían causado estragos en su estrategia de altos márgenes.

En un principio, los ejecutivos de Diversey pensaron que su rival les había hecho un regalo: el mercado no disputado de los pequeños independientes parecía una enorme BOLA RECTA lanzada directamente hacia ellos, y los altos ejecutivos la respondieron con toda su fuerza.

Pero la jugada resultó desastrosa para Diversey. Incluso a medida que sus márgenes brutos aumentaban progresivamente al ganar más negocios de independientes y pequeñas cadenas, sus utilidades siguieron erosionándose.

Colab disfrutaba de un sólido retorno sobre las ventas de 20%, mientras que Diversey estaba perdiendo 15% con sus ventas en EE.UU. Para cuando se dio cuenta de la importancia de ligar su estrategia de márgenes brutos a los costos de atender a los clientes, el juego había terminado.

REFLEXIÓN SOBRE ESTA ESTRATEGIA DE BOLA CURVA

Existen oportunidades similares para alejar a los rivales de la zona de rentabilidad en sectores donde el costo de atender a los clientes es alto y varía entre diferentes clientes y entre distintos productos y servicios, y donde las prácticas de precios del sector son relativamente poco sofisticadas. Estos sectores incluyen suministros y equipamiento para oficinas, insumos y equipos médicos, y servicios financieros para consumidores.

2.0 La BOLA CURVA “emplee técnicas poco comunes”

Las prácticas bien conocidas en un sector pueden resultar desconcertantes en otro, especialmente en aquellos con una larga tradición y un conjunto estable de actores. La competencia lo acusará a usted de destruir a la industria con tácticas vulgares. Pero será difícil concordar con ellos y no será siquiera necesario hacerlo desde su nueva posición como líder de la categoría.

Hace una década, la británica HALIFAX BUILDING SOCIETY, una sociedad de ahorro y préstamo, era un banco de segundo orden con un respetable retorno sobre el capital, pero con una participación decreciente en su negocio central de créditos hipotecarios. En 1999, nombró a un nuevo CEO para su división de banca minorista, Andy HORNBY, quien había trabajado para ASDA, un hipermercado de alimentos y vestuario que en parte había copiado el modelo de Wal-Mart (y que fue posteriormente adquirido por Wal-Mart como su plataforma de entrada al Reino Unido).

Con 34 años, HORNBY no tenía intenciones de presidir una soñolienta asociación de ahorro y préstamo. Se propuso construir un poderoso proveedor de servicios financieros minoristas que operaría como una casa comercial de clase mundial y no como un aburrido banco.

Era el momento oportuno para esa jugada. Las instituciones de servicios financieros en Reino Unido eran empresas remolonas. Los clientes eran apáticos, y rara vez cambiaba de banco. Las instituciones financieras buscaban principalmente mantener los costos bajos, conservando su participación de mercado y sus márgenes.

Su única área de inversiones importantes era en técnicas y tecnologías de gestión de relaciones con los clientes, diseñadas para cargar a sus clientes existentes con productos y extensiones de productos cada vez más complicados, con la esperanza de exprimir de sus billeteras hasta el último centavo de rentabilidad. Un ingenioso ejecutivo del sector dijo: “Mientras no hagamos algo estúpido, podemos subirnos a la ola del creciente PIB per cápita sin tener que levantarnos muy temprano en la mañana”.

HORNBY usó el marketing agresivo y las tácticas de marketing de una empresa minorista para desafiar a los actores establecidos. Entre 1999 y 2001, cuando Halifax se fusionó con BANK OF SCOTLAND para convertirse en HBOS, la institución se fijó como meta tener “la mejor oferta en el mercado”, un propósito más cercano a una compañía como BEST BUY que a Barclays Bank. Promovió agresivamente esta imagen en su publicidad, que presentaba un marcado contrapunto con los relucientes edificios de acero y vidrio y los elegantes ejecutivos en finos trajes de los avisos de otras instituciones financieras.

HBOS capturó la atención y los negocios de consumidores que normalmente no habían considerado cambiarse entre instituciones en apariencia idénticas. Lanzó ofertas atractivas incluyendo cuentas corrientes con intereses y tarjetas de crédito y préstamos con agresivos precios que no estaban ligadas a contratar una hipoteca con el banco.

Los grandes bancos se mostraron reacios a responder a HBOS con ofertas propias, porque éstas envolvían el riesgo de canibalizar negocios que habían sido construidos mediante ventas cruzadas. De hecho, la mayoría quedaron paralizados por la jugada, temerosos de que cualquier acción que tomaran pudiera destruir la rentabilidad de sus negocios existentes.

“Las prácticas competitivas provenientes de otro sector tienen más posibilidades de éxito en negocios de crecimiento lento, con relaciones proveedor—cliente ya establecidas y participaciones de mercado estables”

HBOS también operó sus sucursales como locales minoristas. Las remodeló para que se asemejara a las tiendas de HIGH STREET, y su conversión fue más allá de lo cosmético. Los gerentes de sucursal exhortaba al personal a cerrar ventas y lo recompensaba cuando lo hacía.

El objetivo era que los clientes llegaran a una decisión rápidamente, manteniendo así bajos los costos de adquisición. El personal se enfoca en la generación de contactos de ventas y en mantener copada su agenda de citas. La compensación por incentivos, casi desconocida en la banca de personas en Reino Unido, impulsó aún más la generación de contactos y elevó la productividad de las ventas a tres veces la de algunos rivales.

En otro paralelo con el negocio minorista, los sistemas computacionales generaba pautas para ser usadas por el personal de ventas al entrevistarse con clientes potenciales y proporcionaban apoyo interno de los especialistas de productos. Los sistemas de TI en el punto de venta permitían a los vendedores tomar decisiones inmediatas sobre, por ejemplo, una solicitud de préstamo, y reducían la carga administrativa del equipo de ventas después de cerrado el negocio.

Actualmente HBOS es el mayor banco minorista del Reino Unido y uno de los más rentables, creciendo a tasas de dos dígitos en ingresos totales, ingresos provenientes de nuevos negocios y utilidades. Cerca de 40% de los hogares británicos usa productos de HBOS, incluyendo créditos hipotecarios personales, cuentas corrientes y de ahorro y tarjetas de crédito.

REFLEXIÓN SOBRE ESTA ESTRATEGIA DE BOLA CURVA:

Las prácticas competitivas provenientes de otro sector tienen más posibilidades de éxito en negocios de crecimiento lento, con relaciones proveedor-cliente ya establecidas y participaciones de mercado estables. En estos casos, los actores del sector están cómodos con sus modelos de negocios. Sus flujos de caja son predecibles y provienen de un núcleo de clientes a los que se aproximan usando sofisticados métodos que han ido perfeccionando a lo largo del tiempo y de maneras bien definidas.

En un escenario tal, busque estrategias que hayan funcionado en otros sectores donde ése sea el caso y pregunte: ¿Por qué no probar eso aquí?

3.0 La BOLA CURVA “disfrace su éxito“

Una forma de desestabilizar a los competidores es enmascarar su alto desempeño de manera que los rivales no perciban su éxito hasta que ya es demasiado tarde. Por ejemplo, usted podría impulsar las ventas mediante su organización de servicio, convirtiendo a los técnicos de servicio en representantes de ventas de facto, y transformando en la práctica un centro de costos en un centro de utilidades.

A fines de los años 90, MEDICTEC y DIADAVICE estaban en el negocio de diseñar, fabricar, vender y prestar servicio a una amplia gama de equipos de diagnóstico médico, que abarcaba desde dispositivos de escritorio de 15.000 dólares hasta colosos electrónicos de 6 millones de dólares que ocupaban habitaciones enteras.

DIADAVICE, la empresa líder en Europa, aumentaba aumentando cada vez más su participación de mercado en Norteamérica.

Los ejecutivos de MEDICTEC estaban convencidos de que la competencia estaba comprando su acceso al mercado mediante precios por debajo del valor real, y que la única forma de hacer frente al desafío era actuando más astutamente que ésta en el terreno de las ventas.

El jefe del servicio técnico de MEDICTEC, ALLAN decidió realizar su propia evaluación del problema. Apartándose de las exigencias de la casa matriz, comenzó una ronda de visitas a clientes. En uno de ellos, el principal hospital en una ciudad mediana del Medio Oeste norteamericano, recorrió las instalaciones con el jefe de ingeniería del establecimiento, deteniéndose en cada pieza de equipo de MEDICTEC para discutir sus fortalezas y debilidades operativas.

“Las ventas sigilosas pueden ser explotadas en sectores donde el servicio en terreno es un elemento importante de la satisfacción de los clientes y representa una porción”

Se dio cuenta de que un individuo con delantal blanco los estaba siguiendo y, encontrando difícil imaginar que un médico estuviese interesado en la revisión, preguntó al ingeniero jefe quién era el intruso. El hombre resultó ser un técnico de servicio de DIADAVICE, que sólo tenía unas cuantas piezas de equipo en el hospital. La verdadera sorpresa, sin embargo, fue que el técnico estaba asignado a tiempo completo al establecimiento.

Esto no tenía sentido, pensó ALLAN. MEDICTEC poseía muchos más equipos en el hospital, pero nunca podría darse el lujo de asignar un técnico de servicio a un cliente de ese tamaño. Evidentemente, brindar una respuesta rápida y eficaz a los problemas de sus equipos era de especial importancia para DIADAVICE, en su intento por ganar clientes en EE.UU.

Pero con costos de servicio que totalizaba entre 15% y 20% de los ingresos de una compañía como MEDICTEC o DIADAVICE, no era deseable entregar más servicio que el estrictamente necesario para mantener al cliente satisfecho. Sofisticados algoritmos de programación de mantenimiento, que consideraban factores tales como los costos para los clientes de las interrupciones de servicio, determinaban los niveles de servicio óptimos y garantizaban que no se entregara un sobre servicio.

Los algoritmos estándar de la industria ciertamente no habrían justificado un representante a tiempo completo en este hospital.

Pero ALLAN sentía curiosidad. De regreso en su oficina, reunió información sobre los clientes a quienes MEDICTEC sí ofrecía un ingeniero de servicio dedicado. Estos generalmente estaban en grandes ciudades con una alta densidad de clientes y equipos, donde los algoritmos de servicio habían indicado que un técnico a tiempo completo era eficiente en costos.

El análisis inicialmente no descubrió nada nuevo. Aunque los establecimientos con técnicos dedicados tenían menores tasas de fallas de equipos y niveles más altos de satisfacción de clientes, las diferencias no eran significativas. El algoritmo aparentemente funcionaba, manteniendo bajos los costos de servicio en toda la empresa sin una declinación sería en la satisfacción de los clientes.

Sin embargo, al indagar más a fondo, ALLAN vio que las tasas de renovación de contratos de servicio en esas ubicaciones eran aproximadamente el doble del promedio nacional para los clientes de MEDICTEC, lo que quizás no sorprenda dada la satisfacción de los clientes con el servicio que recibían.

Pero eso no era todo: las ventas de nuevos equipos en los lugares con un técnico dedicado también eran aproximadamente el doble del promedio nacional para los clientes de MEDICTEC.

Conversaciones posteriores con estos clientes revelaron que los ingenieros de MEDICTEC en terreno no sólo generaban satisfacción y buena fe en los clientes muchos ingenieros se ofrecían a reparar los productos de proveedores rivales cuando éstos fallaban, sino que también tendían a impulsar las ventas de nuevos equipos al influenciar los procesos de licitación de un hospital.

Quién mejor para aportar con su opinión al proceso de licitación, pensaban los equipos de compras del hospital, que un técnico en terreno que conocía las fortalezas y debilidades de todos los equipos instalados en el edificio cualquiera fuera el proveedor y que sabía cómo suplir mejor los vacíos o ampliar las capacidades de la institución para satisfacer necesidades crecientes.

Esto claramente era lo que DIADAVICE se había propuesto hacer, no en hospitales grandes donde MEDICTEC ya tenía técnicos de servicio dedicados, sino en hospitales de menor envergadura donde esta última había determinado que un servicio en terreno no era eficiente.

“Las ventas sigilosas pueden ser explotadas en sectores donde el servicio en terreno es un elemento importante de la satisfacción de los clientes y representa una porción considerable de la estructura de costos del proveedor. Estos sectores incluyen motores y componentes de aeronaves, dispositivos de almacenamiento masivo, equipos industriales y sistemas de automatización de procesos. La clave es determinar el efecto que un mayor servicio al cliente tendrá en las renovaciones de contratos de servicio y en las ventas posteriores, especialmente de nuevos productos donde la preparación exitosa es crucial para lograr una mayor satisfacción del cliente”

Aquí, DIADAVICE estaba ganando participación tanto en renovaciones de contratos de servicio como en ventas de nuevos equipos, virtualmente sin impedimento por parte de MEDICTEC.

Para ALLAN no fue fácil convencer a sus colegas de que MEDICTEC debía asignar técnicos a tiempo completo en los establecimientos de aquellos clientes más susceptibles de ser arrebatados por IADEVICE. Los criterios de inversión de MEDICTEC estaban fuertemente influenciados por los ahorros de costos. En la cultura de la empresa, era mejor apostar a la reducción de costos, donde se podía controlar el juego, que al crecimiento o el marketing, donde las cifras eran hipotéticas y el éxito dependía de otros.

Sólo cuando ALLAN fue capaz de predecir con exactitud en cuáles sitios MEDICTEC perdería participación tanto en renovaciones de contratos de servicio como en ventas de equipos nuevos, la empresa respondió a las ventas sigilosas de DIADEVICE.

4.0 La BOLA CURVA “deje que los rivales malinterpreten su éxito”

Cuando vemos que una empresa es exitosa, entendemos el porqué de su progreso, o por lo menos creemos que entendemos. Los rumores sobre la estrategia innovadora de la compañía se esparcen por la industria. Los medios de negocios recogen la historia y la relatan una y otra vez desde todos los ángulos.

Muy pronto, tanto competidores como no competidores tratan por igual de imitar las acciones de la empresa, que ha adquirido la mística de leyenda de los medios y las escuelas de negocios.

Pero a menudo, la evaluación convencional es equivocada, o al menos incompleta. Una empresa exitosa puede sentarse a esperar tranquilamente mientras los rivales pasan por alto una fuente clave o incluso la fuente clave de su excepcional desempeño y tropiezan tratando de replicarlo. Sin embargo, un rival lo suficientemente inteligente para apreciar todos los elementos de la estrategia puede alcanzar un éxito similar, atrapando la BOLA CURVA para responder con un golpe ganador.

Considere la historia reciente de las aerolíneas de bajo costo. Para responder al desafío competitivo de nuevos entrantes tales como SOUTHWEST, las principales empresas del sector lanzaron sus propias operaciones de bajo costo. La mayoría de estas iniciativas, piense en Continental Lite, en SONG de Delta, en Metro de US Airways y en Ted de UNITED, han tenido resultados menos que asombrosos. Esto se debe a que casi todas las principales no han sabido apreciar e implementar uno de los impulsores clave del sobresaliente desempeño de los nuevos actores.

La mayoría de los elementos en la estrategia de SOUTHWEST están disponibles para el análisis público: un modelo de aeronave para toda la flota, bajas tarifas de aterrizaje en aeropuertos más alejados, bajos costos de capacitación y mano de obra, nulas obligaciones de pensiones y más visiblemente mínimas amenidades a bordo brindadas por una alegre tripulación vestida con pantalones bermudas. Esta visión de las fuentes de éxito es correcta, pero incompleta.

La BOLA CURVA que SOUTHWEST lanzó a sus competidores y en última instancia a la industria es una estrategia de utilización extrema de activos. La empresa aplica un enfoque de programación orientado a la producción, con el objetivo de mantener a los aviones en el aire la mayor parte del tiempo posible.

En cambio, las aerolíneas tradicionales normalmente aplican un enfoque orientado al cliente, que tolerará que un avión permanezca en tierra 20 minutos adicionales para recoger a pasajeros en conexión o adecuarse a la preferencia de los clientes de negocios por salidas a las horas en punto.

SOUTHWEST estructuró sus operaciones en torno a ser capaz de rotar sus aviones en los aeropuertos en menos de 20 minutos y ponerlos nuevamente en vuelo. Es-te tiempo de rotación era mucho más rápido que los típicos 60 a 90 minutos de las aerolíneas tradicionales. Al mantener sus aviones en el aire por 20% a 30% más de horas, logró tasas más altas de utilización de activos tanto de aeronaves como de tripulaciones.

La red de rutas punto a punto de SOUTHWEST también mejoró la utilización de activos. En las redes de tipo radial de la mayoría de las aerolíneas tradicionales, un avión que llega con retraso a un centro de conexión normalmente ocasiona que tres aviones salgan con retraso, y que al menos seis pilotos y entre nueve y 12 tripulantes de cabina deban experimentar una inactividad no planeada. La llegada de un avión retrasado en una red punto a punto sólo afecta la utilización de un avión, dos pilotos y tres tripulantes de cabina.

El modelo de alta utilización de activos es al menos tan importante para el éxito de SOUTHWEST como sus menores costos laborales y su servicio básico al cliente. A medida que la rotación de activos aumenta, los precios necesarios para mantener el retorno sobre los activos pueden reducirse, lo que se traduce en tarifas más bajas, aviones más llenos y, completando el círculo virtuoso, una utilización de activos aún mayor.

A medida que surgieron imitadores de SOUTHWEST alrededor del mundo como AIRTRAN y JETBLUE en Estados Unidos; RYANAIR y EASYJET en Europa; VIRGIN BLUE en Australia, la mayoría de las aerolíneas convencionales fue incapaz de apreciar la importancia de la utilización de activos para la eficacia de la estrategia, o no pudo desprenderse de los enfoques tradicionales de sus negocios centrales para emularla. Pero no todas.

En Australia, QANTAS AIRWAYS tenía un típico modelo orientado al cliente, y cuando en 2000 se lanzó la aerolínea rival de bajo costo VIRGIN BLUE, ésta rápidamente capturó 30% del valor total de pasajeros en el mercado doméstico, poniendo en riesgo la rentabilidad de toda la red de rutas domésticas de QANTAS.

Pero supo leer correctamente la jugada del nuevo entrante y respondió enérgicamente. En 2004 lanzó su propia aerolínea de bajo costo, JETSTAR, que no sólo ha contenido exitosamente el embate, sino que ha prosperado.

JETSTAR siguió la conocida estrategia de costos bajos, evitando los niveles de salarios y las prácticas laborales de su matriz sindicalizada y reemplazando las amenidades tradicionales a bordo por un amigable pero austero servicio (la cobertura de prensa del lanzamiento de JETSTAR lo puso de este modo: “No hay espacio para las piernas y la cerveza está tibia, pero todos están contentos”). Sin embargo, tal como ha demostrado la experiencia de las aerolíneas derivadas de bajo costo en EE.UU., esto no era suficiente.

De manera que QANTAS adoptó para JETSTAR el enfoque orientado a la producción que se traduce en tasas más altas de utilización de activos tanto para sus aeronaves como para sus empleados. Los rápidos tiempos de rotación en tierra mantuvieron a sus aviones, pilotos y tripulaciones en el aire por más horas cada mes que sus rivales tradicionales.

Una programación inteligente permitió que la mayoría de los aviones y las tripulaciones regresaran a sus bases de origen al final de día, reduciendo aún más sus costos y facilitando una programación más eficaz de tripulaciones y aviones.

Esto permitió a QANTAS usar sus fortalezas contra VIRGIN BLUE, más que simplemente esforzarse por igualar el propio modelo de utilización de activos de esta última.

Aunque operacionalmente es un negocio separado, JETSTAR se benefició del poder de compra de QANTAS y de sus flexibilidades de programación de la red, reduciendo aún más sus costos. VIRGIN BLUE, enfrentada a la competencia de una JETSTAR de bajo costo y de una QANTAS de alto servicio, se vio atrapada en el medio. “Esencialmente nos acorralaron”: CHRIS CORRIGAN, presidente de VIRGIN BLUE. Después del lanzamiento de JETSTAR, el crecimiento de VIRGIN BLUE ha disminuido y su participación de mercado ha declinado.

REFLEXIÓN SOBRE ESTA ESTRATEGIA

Los beneficios de la alta utilización de activos son subestimados en muchos sectores. Muchos no perciben que, al reducir significativamente los precios, usted puede generar negocios más que suficientes para obtener retornos saludables no sobre las ventas, sino sobre el capital. Es decir, en lugar de disfrutar de sólidos márgenes de utilidad, usted acepta márgenes bajos pero se beneficia de la alta productividad de los activos. Se requiere coraje para seguir este camino.

Usted debe estar dispuesto a reducir precios lo suficiente para impulsar las tasas de utilización más allá de la norma aceptada en el sector. Y si bien los ejecutivos en general se muestran valientes a la hora de reducir costos, la mayoría son unos completos cobardes cuando se trata de apostar a las ganancias de volumen para mejorar la rentabilidad.

Esta flaqueza, junto con la incapacidad para entender los beneficios económicos de las altas tasas de utilización, significa que los rivales normalmente se quedan congelados en sus pasos cuando usted sigue este curso.

Cuando finalmente reaccionan, enfrentan los costos adicionales asociados a recuperar a sus clientes perdidos.

La utilización extrema de activos no funcionará como una BOLA CURVA en un sector donde ya sea la estrategia clave empleada por los distintos actores; por ejemplo, en el comercio minorista de grandes formatos o en la industria de procesamiento de productos químicos, donde los volúmenes muy altos de producción para alcanzar el punto de equilibrio son la norma.

Pero vale la pena considerarla en cualquier negocio de “ocupación”, ya sea ocupación física hoteles, cruceros o aerolíneas u “ocupación mental”; por ejemplo, la participación en la mente o en el gasto de un cliente en servicios financieros.

De dónde surgen las BOLAS CURVAS

Las oportunidades de lanzar a su competidor una bola curva están por doquier. En este artículo hemos descrito cuatro; existen muchas más. Pero, ¿cómo identificar esas oportunidades? La mejor forma es ver más allá de los promedios. Manejamos nuestras vidas y nuestros negocios usando promedios. Si no lo hiciéramos, estaríamos tan abrumados con información que no podríamos gestionar en absoluto. Pero este enfoque oculta un mundo inmensamente rico.

Tan pronto como escogemos un promedio sobre el cual tomar una decisión, nos desligamos de información más detallada que podría conducir a percepciones que afecten nuestras decisiones y resultados.

Las nociones que conducen a las estrategias de BOLA CURVA descritas aquí pueden resumirse en ver más allá de los promedios.

Tenga en cuenta

Hacer que los clientes marginales parezca atractivos:
Los estados de resultados y los balances generales están plagados de promedios. Vaya más allá de la agregación de cuentas y busque patrones periféricos en áreas tales como el costo de atender a un cliente o la fijación de precios por tamaño de la cuenta. Cuando lo haga, probablemente encontrará nuevas formas de ver el negocio y a sus clientes que estaban ocultas bajo la agregación contable. Es muy probable que, si los promedios le llevaron a sacar una conclusión errónea, también le haya sucedido lo mismo a sus competidores.

Importar las mejores prácticas:
La forma más infame de promedio es la “práctica del sector”. Al verse confrontado con esta manera estándar de hacer las cosas, búsque un sector o conjunto de sectores donde las prácticas sean diferentes. No se desaliente cuando la gente le diga que existen buenas razones para que las prácticas eficaces en un sector no funcionen en el suyo; esta actitud hace a las empresas más susceptibles a la estrategia de bola curva.

Ventas sigilosas: pregunte a un ejecutivo cuál es la participación de mercado de su empresa. Y la respuesta generalmente será un promedio. Indague más a fondo para especificar la cifra por cuentas o por diferentes modelos de despliegue de fuerzas de ventas y servicios, y verá que la información comienza a dispersarse.

En el patrón de dispersión entre los mejores resultados y los promedios, es muy probable que pueda identificar nuevas estrategias para aumentar la participación de mercado que tanto usted como sus competidores han pasado por alto.

Utilización extrema de activos: La pregunta relevante pero en último término no formulada durante la última década ha sido, ¿cómo pueden las aerolíneas de bajos costos cobrar tanto menos de lo que los ahorros provenientes de reducciones de costos sugieren posible, y seguir siendo mucho más rentables y crecer más rápido?.

Si los ejecutivos de las aerolíneas tradicionales miraran más de cerca sus datos de desempeño verían situaciones cuando el tiempo en tierra de aeronaves y tripulaciones se minimiza, cuando aeronaves y tripulaciones sistemáticamente regresan a sus bases al final del día en que la utilización de activos es mucho más alta que el promedio. Al diseccionar la utilización de activos como una función de variables que impulsan esa utilización, se puede comenzar a apreciar una nueva forma de operar un negocio.

Mirar más allá de los promedios a menudo arroja nuevas estrategias y paradigmas operacionales que ayudan a los altos ejecutivos a tomar mejores decisiones y asegurar que se implementen en el día a día. En contraste, si los competidores se conforman con gestionar los promedios, no verán inmediatamente o incluso por un largo período las bolas curvas lanzadas en su contra.

AUTOR: GEORGE STALK
FUENTE BIBLIOGRÁFICA:
HARVARD BUSINESS REVIEW