Por qué la idea de que “el ganador se lleva todo” no juega en la economía digital

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La economía basada en la tecnología digital hace posible que los desafiantes entren al mercado con un costo mínimo.

La tecnología y la conectividad agilizaron su desarrollo e hicieron que los productores informáticos descubrieran un nuevo consumidor: el espectador de un estadio joven, impredecible y predispuesto al gasto, al que es difícil llegar con medios tradicionales.

Bajo este principio de la Teoría de la Larga Cola (Internet, una estantería para todo) nacieron los eSports, un fenómeno cultural que ha provocado la transición de simples competiciones de videojuegos entre amigos a grandes competiciones seguidas en enormes recintos deportivos y con una masa de millones de espectadores en línea.

En efecto, la economía basada en la tecnología digital hace posible que los desafiantes entren al mercado con un costo mínimo. La competencia de precios no importa mucho, ya que, de todos modos, los ganadores no le están cobrando nada a algunos de sus consumidores. Nadie paga para enviar recibir y mensajes en WhatsApp. Así la teoría de que el ganador toma todo no describe a la mayoría de las plataformas de la economía digital.

Autores de este artículo académico:
DAVID S. EVANS es un economista, consejero de negocios y emprendedor.
RICHARD SCHMALENSEE es profesor emérito de administración y economía en el MIT. Son coautores de “Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms.”

La teoría de que el ganador toma todo no describe a la mayoría de las plataformas de internet

Los economistas desarrollaron la teoría de los efectos de red en los 1970s y la pulieron en los 1990s. Los gurús de negocios, los emprendedores y la prensa tecnológica la han entronizado como una de las luces que guiaban a la nueva economía. Funciona así: una empresa rápidamente entra en un nuevo mercado y atrae consumidores, y estos consumidores atraen a más, y así sucesivamente. Por lo tanto, el primero en moverse experimenta un crecimiento explosivo y asume una posición dominante en el mercado, al tiempo en que obtiene maravillosas ganancias.

El mismo pensamiento se ha aplicado a las plataformas multilaterales, que son negocios en red que conectan diferentes clases de consumidores, que interactúan y dependen entre sí -por ejemplo, los restaurantes y comensales de OpenTable. Si alguien que se mueve rápido lleva a bordo algunos consumidores en un lado de su plataforma (comensales), atrae consumidores en el otro lado (restaurantes), lo que a su vez hace que su negocio sea más valioso para los clientes en el primer lado. La idea es que el poder de los efectos de red llevará a un crecimiento explosivo y a un dominio donde el ganador toma todo.

Sin embargo, la teoría de que el ganador toma todo no describe a la mayoría de las plataformas de internet. Si usted piensa que Google es el ganador en cuanto a las búsquedas, Facebook en cuanto a las redes sociales y Twitter en cuanto al microblogging, quizá tenga parte de razón. Ellos tal vez han “ganado” la habilidad de darle a las personas cierta clase de contenido y de servicios gratuitos, pero todas estas compañías les pagan a los inversionistas, al menos en parte, vendiéndole publicidad a los mercadólogos. Ninguna de ellas ha “ganado” esa parte del mercado. De hecho, están compitiendo con muchos otros por los dólares de los anunciantes.

Los efectos de red simplemente no son tan duraderos como solían serlo. En el pasado, estos eran difíciles de revertir en industrias que dependían de redes físicas, como vías férreas y teléfonos. Una vez que una de estas compañías creaba su red, quien le desafiara debería hacer una enorme apuesta de capital para establecer la propia. Incluso si este hacía dicha apuesta, el negocio basado en que el ganador toma todo podía amenazar creíblemente con bajar sus precios a la primera vista de competencia.

La tecnología moderna hace posible que los desafiantes entren al mercado con un costo mínimo. La competencia de precios no importa mucho, ya que, de todos modos, los ganadores no le están cobrando nada a algunos de sus consumidores. Nadie paga para enviar recibir y mensajes en WhatsApp, por ejemplo. Además, lo más importante, es más fácil llegar a los consumidores. La competencia podría no estar “a un clic de distancia” como los gigantes de Internet suelen decirle a los reguladores, pero ciertamente es mucho más fácil iniciar una plataforma en línea, de lo que era construir una red telefónica.

Es difícil convencer a las personas de que los mercados en línea no son permanentemente de un ganador que toma todo, y que no se puede contar con los efectos de red para la sobrevivencia. ¿Por qué? Ellos piensan que la evidencia en contrario está justo frente a sus ojos -particularmente si viven en Silicon Valley. Después de todo, Facebook ha ganado casi todo el mercado de redes sociales, y ha creado a muchos billonarios, como lo han hecho otras compañías cuyos cuarteles generales están a un corto viaje en automóvil de distancia de los de Facebook. Además, los negocios de los que más se habla en el Valle tienen sus gráficas de crecimiento con forma de palo de hockey, para mostrar el poder de los efectos de red.

Estas observaciones, sin embargo, están basadas en un muy corto periodo. Todavía no sabemos qué tan durable será cualquiera de esos negocios, porque no los hemos observado durante un buen tiempo. Muchas personas tienen problemas para reconocer que el futuro podría verse muy distinto al presente.

La tecnología de Internet tiene aproximadamente 20 años de edad. Al principio las personas pensaron que los líderes del mercado estarían definidos en unos cuantos años. Hubo impulso para construir rápidamente participación de mercado, cosechar los efectos de red, alentar el crecimiento y alcanzar posiciones de dominio en el mercado. Sin embargo, estas posiciones probaron ser vulnerables. Ya hemos atravesado múltiples olas en las que nuevas plataformas han destronado a los previos ganadores: MySpace derrotó a Friendster y perdió ante Facebook, todo en menos de una década. Ahora, estamos en medio de una masiva disrupción, a causa del movimiento a las plataformas móviles.

Con bajos costos de entrada, cantidades triviales de capital inicial, fácil cambio por parte de los consumidores y con la innovación disruptiva que no muestra señales de reducirse, todos los negocios basados en Internet enfrentan riesgos, incluso si temporalmente han alcanzado un estatus en que el ganador se lleva todo. En nuestra opinión, los que están más en riesgo son aquellos que dependen de la publicidad, porque incluso si dominan alguna forma de entregar anuncios, está compitiendo con todos los que puedan desarrollar un método diferente.

La saga de Microsoft, de ser un inexpugnable monopolio a convertirse en el chico que viene de regreso, muestra la importancia de la perspectiva temporal. De aproximadamente 1990 al 2010, Microsoft dominó la industria de las tecnologías de información. El Departamento de Justicia incluso trató de romperlo a finales de los 1990, porque los oficiales gubernamentales pensaban que era la única forma de crear competencia en el mercado de los sistemas operacionales.

A pesar de haber ganado en las computadoras de escritorio, con la introducción de Windows en 1985, y tener la ventaja de ser el primero en movimiento al introducir un sistema operativo móvil, años antes de que Apple o Google lo hicieran, Microsoft ha perdido la batalla de los móviles. No pudo enlistar a las tres partes interesadas -fabricantes de dispositivos, diseñadores de aplicaciones y usuarios- que necesitaba para una plataforma móvil.

Microsoft, por supuesto, sigue siendo una importante compañía en la actualidad, y podría reinventarse como líder en el siguiente gran avance, pero perdió su lugar en el centro del universo de las tecnologías de la información en un lapso de 20 a 30 años. Es una carrera muy corta comparada con las grandes industrias en red del pasado.

El mensaje es simple: cuídese del anzuelo de los efectos de red, de las ventajas de que el ganador toma todo y del primero en mover. Los efectos de red pueden crear gran valor rápidamente, pero pueden destruirlo con igual velocidad.
Fuente bibliográfica:
© Harvard Business School Publishing Corp.
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