Esta guía de gestión lo lleva por el arquetipo de empresa que busca poner en marcha el nuevo holding europeo con los más poderosos de la industria del fútbol. ¿Qué aprender cuando se gestiona sin planificación?
La Superliga, un modelo de negocio que nació sin planificación: una propuesta millonaria que sustituyó el consenso por el ego de sus arquitectos.
RESUMEN
Gestionar sin planificación ahogó la rebeldía salvadora financiera del proyecto Superliga. Las cifras de la industria del deporte de Estados Unidos parecían el argumento ideal para lograrlo: cuarenta y tres de los 50 equipos deportivos más valiosos del mundo son de esta, la principal economía global. Pero comprado con esta opulencia, los clubes de Europa se ofrecen en un mercado de riesgo: entre 1992 y 2014 hubo 45 insolvencias en las tres primeras categorías del fútbol inglés, 40 en Francia y 30 en Alemania. En este contexto, La Superliga prometía una voz de solución tanto en lo financiero como en la persuasión de consumo de una industria de altísimo ruido mediático, pero “esencialmente insolvente”, más en estos días de agitación pandémica. Pero el proyecto de negocios de la propuesta solo para los 20 clubes más ricos del continente, que comenzaría en agosto 2021, se quedó sin estadio para su juego millonario.
PRÁCTICA: Sport business
FORMATO: Texto
IDIOMA: Español
El peligro de gestionar sin consenso
“Una emoción y un dramatismo nunca vistos en el fútbol”, y durante unos días lo consiguieron, pero no de la forma que esperaban.
El 18 de abril 2021, una docena de los principales clubes de fútbol europeos anunciaron sus planes de crear una “Superliga” independiente. Los inversores se alegraron. Pero los hinchas se rebelaron, los organismos de radiodifusión se pusieron de perfil y los gobiernos se comprometieron a bloquear el plan. En 48 horas, la mitad de los miembros fundadores abandonaron el proyecto. Pronto fue declarado muerto.
Un grito de rebeldes
Lo que comenzó como un audaz intento de hacerse con el control del fútbol de élite parece ahora un dañino gol en propia puerta. La Superliga prometía a sus miembros seguridad financiera y prestigio deportivo. En cambio, la “docena sucia” de rebeldes se ha visto obligada a arrastrarse ante los aficionados y, en algunos casos, a deshacerse de sus jefes. Su poder de negociación sobre los equipos rivales y los organizadores de la liga se ha debilitado. Es posible que se enfrenten a una regulación más estricta por parte de los gobiernos en respuesta a los furiosos aficionados.
El plan consistía en que 20 clubes compitieran en una liga de ámbito europeo, que comenzaría en agosto 2021. Quince clubes “fundadores” tendrían garantizada una plaza cada año, y las cinco restantes se adjudicarían de forma competitiva. Los 12 clubes que se presentaron incluían a los “seis grandes” de Inglaterra (Arsenal, Chelsea, Liverpool, Manchester City, Manchester United y Tottenham), más tres de España (Barcelona, Atlético Madrid y Real Madrid) y tres de Italia (AC Milan, Inter Milan y Juventus, cuyo copropietario, Exor, también posee una participación en la empresa matriz de The Economist). J
PMorgan Chase iba a aportar 3.300 millones de euros (4.000 millones de dólares) de financiación para poner en marcha la liga. También estaba prevista una competición femenina equivalente.
El objetivo declarado de la empresa era dar a los mejores clubes del mundo más oportunidades de jugar entre sí que la principal competición de clubes existente en Europa, la Liga de Campeones. El Barcelona y el Bayern de Múnich se han enfrentado menos de una docena de veces en su historia.
Los grandes enfrentamientos traerian más espectadores y más dinero: los organizadores de la Superliga esperaban que los derechos de transmisión pudieran generar 4.000 millones de euros al año, casi el doble de los 2.400 millones de euros que ingresó la Liga de Campeones en la temporada 2018-19.
Un modelo de franquicias fracturado
La clasificación automática parecía aún más atractiva.
A diferencia de los equipos estadounidenses, los equipos europeos juegan en ligas abiertas, en las que los malos resultados descienden a un nivel inferior, con acuerdos de transmisión y patrocinio más estrictos. Así, los propietarios de los clubes apuestan por llegar a la cima, invirtiendo generosamente a costa de los beneficios.
En competiciones cerradas como la Liga Nacional de Fútbol de Estados Unidos (sin relación con lo que los estadounidenses insisten en llamar fútbol), los clubes no corren el riesgo de descender y, por tanto, cooperan más.
Los sistemas de “draft” distribuyen el talento de forma más equitativa y los salarios suelen tener un tope, algo que la Superliga insinuó que podría hacer, a través de un “marco de gastos” acordado. Los clubes de las ligas cerradas sólo deben preocuparse por la competencia económica de las ligas rivales, que requieren más inversión inicial para empezar que un club individual.
La combinación de menos riesgo y menos competencia por el talento produce mayores beneficios para los propietarios. Cuarenta y tres de los 50 equipos deportivos más valiosos del mundo son estadounidenses, según una clasificación el año pasado por la revista Forbes. Por el contrario, el deporte europeo es un negocio arriesgado: entre 1992 y 2014 hubo 45 insolvencias en las tres primeras categorías del fútbol inglés, 40 en Francia y 30 en Alemania.
Un modelo de negocio inseguro
“El fútbol es esencialmente insolvente”: Stefan Szymanski,
economista deportivo de la Universidad de Michigan.
Sin sus acaudalados propietarios, la mayoría de los clubes no estarían en crisis.
Los propietarios estadounidenses de equipos como el Manchester United y el Liverpool miran el sistema europeo y se preguntan: “¿Por qué esta inseguridad?”, dice François Godard, de la empresa de investigación Enders Analysis. Eso explica que a los inversores les haya gustado la Superliga. El precio de las acciones del United subió hasta un 10% al día siguiente de su anuncio y el de la Juventus un 19%.
Los aficionados lo veían de otra manera. “Creado por los pobres, robado por los ricos”, rezaba una de las pancartas expuestas en el exterior del estadio del Manchester United.
Un sondeo de YouGov reveló que el 79% de los aficionados británicos al fútbol se oponían a la Superliga, el 68% de ellos “firmemente”; la oposición era aún más feroz entre los aficionados de los clubes no pertenecientes a los “Seis Grandes”.
Al percibir los ánimos, las cadenas de televisión, como Sky y Amazon, se apresuraron a distanciarse de la liga. Boris Johnson, primer ministro británico, se comprometió a “hacer todo lo posible para expulsar este absurdo plan”. Los seis equipos británicos se retiraron el 20 de abril, seguidos por el Atlético de Madrid y los dos equipos milaneses. En ese momento, los organizadores de la liga la dieron por muerta.
Un proyecto coercitivo
Se cree que algunos de los clubes implicados consideraron la idea, en el peor de los casos, como una moneda de cambio para negociar mejores condiciones con su actual liga.
Los principales clubes llevan mucho tiempo argumentando que, como principal atracción, merecen una mayor parte de los ingresos y una mayor participación en la gestión de las ligas. La separación siempre se ha utilizado como amenaza, y a menudo ha funcionado. En 1998, la última vez que se planteó la idea de una competición europea de élite, la Federación Europea de Fútbol respondió ampliando la Liga de Campeones, como habían pedido los grandes equipos.
“La implosión de la Superliga demuestra que la amenaza era vacía. La debacle presenta una oportunidad para que la comunidad en general impulse una negociación más dura”, es la voz de un directivo de otro club de la Premier League. En breve se subastará una nueva ronda de derechos de emisión de la Premier League. Los seis grandes están en una posición más débil que antes para negociar su parte.
Otra amenaza viene en forma de regulación. El ministro británico de Deportes, Oliver Dowden, prometió “poner todo sobre la mesa” para frenar la nueva liga, desde la ley de competencia hasta la reforma de la gobernanza. El 19 de abril, el gobierno lanzó una amplia revisión de la gestión del fútbol.
Los aficionados (consumidores del fútbol) británicos han observado que ningún club alemán se ha unido a los rebeldes, lo que atribuyen al modelo de propiedad comunitaria de Alemania (aunque la propiedad por parte de los aficionados no disuadió al Barcelona y al Real Madrid de unirse). Las ligas francesa, española e italiana, que gozan de peor salud financiera que la inglesa, seguirán de cerca el resultado.
Para el ministro Dowden “los propietarios deberían recordar que sólo son custodios temporales de sus clubes; se olvidan de los aficionados por su cuenta y riesgo”. Los espectadores que disfrutan con las sorpresas deportivas podrían vivir una temporada emocionante.
Un artículo The Economist
The Economist Newspaper Ltd., Londres.
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