La NBA nos enseña el arte de saber de saber negociar. La precisión suele ser esencial. Rara vez existe una buena razón para firmar un contrato que dure a perpetuidad.
Y este ocurrió en 1976. Los protagonistas, el holding NBA y los hermanos Ozzie y Daniel Silna que para entonces eran los dueños de una productora textil en Nueva Jersey y de los Cougars de Carolina, un equipo de la Asociación Americana de Básquetbol (ABA) comprado por un millón de dólares y que luego tomó el nombre de Spirits de St. Louis.
En 1978 la NBA se hizo a cuatro franquicias de la ABA, pero excluyó a tres. Los Spirits fueron uno de los rechazados.
En 1982 reconoció el error y para enmendarlo ofreció a los Silna comprar su contrato por cinco millones a pagar en el curso de cinco años. La respuesta, una contraoferta de ocho millones a ocho años.
La organización del holding del baloncesto profesional de Estados Unidos se negó.
Desde entonces, las franquicias han pagado a los hermanos más de 230 millones de dólares.
El caso es uno de los asuntos de derechos en la industria del deporte de mayor controversia en los directorios de los abogados, pero también de debilidad de gestión administrativa.
Para el Programa de Negociación en la Facultad de Derecho de Harvard, la NBA quizá no pudo prever su éxito futuro o la invención de Internet, pero sus abogados debieron haber sabido reemplazar el vago término de medios visuales por el específico de televisión.
Ante estos sucesos, “la precisión suele ser esencial. Rara vez existe una buena razón para firmar un contrato que dure a perpetuidad. Un contrato finito nos da la oportunidad de renegociar mejores condiciones o de avanzar ante eventos futuros imprevisibles”.
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